Организационная среда

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 

ФАКУЛЬТЕТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ 
 
 

Контрольная работа

по дисциплине « Теория организации » 

вариант № 7 

 
 
 
 
 

Отметка о зачете                              дата «       »              2010 г 

Подпись преподавателя 
 
 

г. Орел, 2010 г 
 

Содержание 

1. Методы  анализа организационной среды…………………………..3
2. Организационная структура матричной организации……….…….8
3. Анализ организационного окружения предприятия с

     помощью метода SWOT……………………………………………..10

4. Список использованной литературы……………………………….19

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1 вопрос

      Организационная среда предприятия – это совокупность внешних и внутренних факторов, в которых предприятие осуществляет  свою деятельность.

      Существует  несколько методов анализа организационной  среды. Рассмотрим их более подробно.

1. Цепочка ценности М.Портера.

      Концепция цепочки ценности предложенная в 1985 г. Майклом Портером в его работе «Конкурентное преимущество», позволяет оценить существующие в организации виды деятельности, «нацеленные» на получение прибыли (рисунок 1).

      

        

        

        

        
 
 

      

первичные виды деятельности

      Рисунок 1 – Цепочка ценности

      Важным  компонентом анализа посредством  цепочки ценности является учет взаимосвязей, существующих между видами деятельности, поскольку успех предприятия (в виде той же прибыли) будет обеспечиваться не только степенью «развитости» ключевых для той или иной отрасли, рынка или товарной группы видов деятельности, но и тем, как они дополняют друга (Степень сочетаемости различных видов деятельности, а также и бизнесов, которыми занимается компания, определяется таким понятием как синергизм. Концепция синергизма будет рассмотрена позднее в статье, посвященной анализу делового портфеля организации). Цепочка ценности может быть использована как при анализе внутренней среды организации, так и при оценке конкурентов.

      2) Концепция стратегических групп.

      Концепция стратегических групп (предложена в  начале 1980-х гг. М. Хантом) является воплощением многоуровневого подхода к анализу среды и предполагает выделение в конкурентном окружении организации нескольких «наборов» компаний (стратегических групп), каждый из которых обладает некими сходными стратегическими характеристиками. Отнесение организации к той или иной группе позволяет ей сконцентрировать свое внимание и «боевую мощь» лишь на непосредственных конкурентах. Используя две группы параметров (например, «цена/качество» и «широта ассортимента»), можно составить так называемую карту стратегических групп (рисунок 2).

      Использование концепции стратегических групп позволяет организации таким образом составить «картинку» отрасли, в которой она работает, задается некая система координат и ориентиров развития. 

      

      3) Концепция пяти сил конкуренции М.Портера.

      В 1979 г. Майкл Портер предложил использовать для анализа состояния конкуренции в той или иной отрасли модель, получившую название модели пяти сил конкуренции. Согласно этой концепции анализа в качестве ключевых выделяются пять «сил», которые должны оказывать существенное влияние на поведение фирм практически в каждой отрасли (рисунок 3).

      Помимо  изучения характеристик конкретных «текущих» (уже действующих на рынке) конкурентов Портер рекомендует также изучать те факторы, которые способствуют усилению или ослаблению общей конкурентной ситуации в отрасли (на рынке). К ним он относит количество конкурентов, их «силу», темпы роста отрасли, высокие выходные барьеры и др.

      Исследуя  возможности появления на рынке  новых конкурентов, необходимо сосредоточить  свое внимание на наличии или отсутствии в отрасли тех или иных входных  барьеров, в качестве которых могут служить экономия на масштабах производства, приверженность (лояльность) покупателей, издержки конверсии (перехода покупателей к новому поставщику) и т.д.

      Существует  также ряд факторов, которые позволяют  поставщикам и покупателям более или менее существенно влиять на складывающиеся в отрасли отношения. И, наконец, при анализе пятой «силы» компания должна оценить возможность появления на рынке товаров или услуг, способных существенно снизить продажи ее собственных товаров (услуг) или даже свести их на нет.

      

      Рисунок 3 – Модель пяти сил конкуренции

      4) SWOT – анализ.

      Он  относится к комплексным методам  анализа, поскольку «захватывает»  как внешнюю, так и внутреннюю среду организации. Во внутренней среде выделяют так называемые сильные и слабые стороны (т.е. факторы, которые могут способствовать либо мешать достижению конкурентного преимущества), а во внешней среде – соответственно возможности и угрозы. После формирования «списков» факторов, которые могут быть отнесены в ту или иную группу, составляется таблица (матрица), которая позволяет при разработке стратегии организации учитывать взаимовлияние отдельных факторов, например, каких-либо сильных сторон в использовании неких рыночных возможностей и устранении угроз (рисунок 4).

 

      Рисунок 4 – SWOT – анализ

      Основная  матрица может быть также дополнена матрицами возможностей и угроз, в которых происходит ранжирование соответственно возможностей и угроз по двум критериям: вероятности использования или проявления и степени воздействия. Это ранжирование позволяет уделять внимание в первую очередь наиболее «существенным» возможностям и угрозам внешнего окружения организации, не расходуя ресурсы на «несущественные».

      Таким образом, существуют различные методы анализа организационной среды  предприятия, каждый из которых имеет свои особенности, достоинства и недостатки. 
 
 
 
 
 
 

      2 вопрос

      Матричная (программно – целевая) структура  управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. На рисунке 1 представлена примерная матричная структура.

      Рисунок 1 – Матричная структура предприятия

      Преимущества  матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

      Недостатки  матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

      Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

      3 вопрос

      Для разработки конкурентной стратегии  предприятия необходимо проанализировать факторы внутренней и внешней  среды организации, выявить сильные  и слабые стороны, возможности и угрозы, т.е. провести SWOT – анализ.

      В качестве объекта исследования возьмем  предприятие ОГУП Орловский центр  «Недвижимость».

      Данное  предприятие является унитарным. Организационная  структура предприятия состоит  из 3 уровней управления и является линейно – функциональной.

      Организационное окружение исследуемого предприятия  складывается под влияние как  внешних, так и внутренних факторов.

      Итак, проанализирует факторы внутренней среды организации, а именно цели, задачи, структуру, технологии, люди.

      Основной  целью ОГУП Орловский центр «Недвижимость» на среднесрочную перспективу является получение максимальной прибыли  при выполнении работ, связанных  с недвижимостью и завоевание твердых конкурентных преимуществ.

      Для достижения поставленной цели предприятие осуществляет следующие задачи:

      а) осуществляет широкий круг работ  по проведению приватизации;