Организационная культура

 

4. Нормы  — совокупность формальных и  неформальных требований, предъявляемых  организацией по отношению к  своим сотрудникам. Они могут  быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

 

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

 

 Ни  один из этих компонентов в  отдельности не может быть  отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они  могут дать довольно полное  представление об организационной  культуре.

 

 

      1.3.  Общие характеристики организационных культур.

 

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

 

1.Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).

 

 2.Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации:

 

 профессиональный  жаргон, аббревиатуры, язык жестов  специфичен для организаций различной  отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организаций).

 

3.Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

 

4.Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

 

5.Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

 

 6.Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

 

7.Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

 

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение  к взаимопомощи, к этичному или  недостойному поведению, убежденность  в наказуемости зла и торжестве  добра и т.п).

 

9.Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

 

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

 

 Указанные  характеристики культуры организации  в совокупности отражают и  придают смысл концепции организационной  культуры. Содержание организационной  культуры определяется не простой  суммой ожиданий и реального  положения вещей по каждой  характеристике, а тем, как они  связаны между собой и как  они формируют профили определенных  культур. Отличительной чертой той  или иной культуры является  приоритетность формирующих ее  базовых характеристик, указывающая  на то, какие принципы должны  превалировать в случае возникновения  конфликта между ее разными  составляющими. В этом контексте  говорить об организационной  культуре как однородном феномене  не приходится. В любой организации  потенциально заложено множество  субкультур. Фактически любая из  этих субкультур может стать  доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

              2. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ   КУЛЬТУРЫ. 

 

                                                                  

            2.1. Факторы , влияющие на формирование организационной  

                                                              культуры.

 

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:

1. Точки  концентрации внимания высшего  руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция  руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В  случае, когда в организации возникают  критические ситуации, сотрудники  организации испытывают обостренное  чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к  разрешению проблем кризисной  ситуации, чему оно при этом  отдает предпочтение, находит свое  дальнейшее проявление в формировании  системы ценностей и верований, которые приобретают характер  реальности для членов организации.

3. Отношение  к работе и стиль поведения  руководителей. В силу того, что  руководители занимают особое  положение в организации и  на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение  к работе приобретают характер  эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура  организации. В зависимости от  того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и  функции между подразделениями  и отдельными сотрудниками, насколько  широко практикуется делегирование  полномочий, у членов организации  складывается определенное представление  о том, в какой мере они пользуются  доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует  дух свободы и ценится инициатива  сотрудников.

2. Система  передачи информации и организованные  процедуры. В организации поведение  сотрудников постоянно регламентируется  различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний  и внутренний дизайн и оформление  помещения, в котором располагается  организация. Дизайн помещения, используемые  принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому  подобное создают у членов  организации определенное представление  о ее стиле, об их позиции  в организации и, в конечном  счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы  и истории о важных событиях  и лицах, игравших и играющих  ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные  положения о философии и смысле  существования организации. Положения  о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов  работы организации, набора ее  ценностей, заповедей, которым необходимо  следовать, чтобы сохранять и  поддерживать дух организации, в  том случае, если они должным  образом доводятся до всех  ее членов, способствуют формированию  организационной культуры, адекватной  миссии организации.

Каждый из первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. Следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу.

                        

                  3. ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

         

          3.1. Факторы ,влияющие на изменение культуры организации.

 

 

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

" предыдущий  успех организации не отвечает  современным условиям;

" работники  не удовлетворены общим состоянием  дел в организации;

" образ  основателя (учредителя) организации  и его репутация под сомнением.