Организационная культура

5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания  учёбы, стажировки (торжественное  вручение дипломов, сертификатов);

6. Проведение мероприятий  по совместному отдыху, в частности:  юбилеи работников, выезды на  природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7. Запись на видеопленку  основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных  мероприятий и др.

8. Выпуск рекламных и  информационных бюллетеней, общественные  связи со средствами массовой  информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство  работников знают миссию, цель, стратегию  и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно, есть и некоторые  недостатки действующей организационной  культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут  сразу и прямо к снижению эффективности  работы организации, но в будущем  могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно  правил поведения;

2. Легенд и мифов о  компании;

3. Конкурсов профессионального  мастерства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать  вывод, что в целом, компания «Роснефть» обладает основными составляющими  организационной культуры «опекунского»  типа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Содержание  организационной культуры ОАО  «Роснефть»

Согласно теории Ф. Харриса  и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании «Роснефть»  в человеке ценят индивидуализм,  профессионализм, коммуникабельность  и творческий подход к выполняемой  работе.

2. В коммуникационную  систему входит письменная, устная  и невербальная коммуникация, «телефонное  право» и открытость. Но открытость  коммуникаций разница от группы  к группе, от подразделения к  подразделению.

3. В работнике ценится  умение выглядеть. Для служащих  характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в  любой рабочей ситуации должен  с честью нести имя фирмы.

4. Питание организовано  прямо в офисе, что очень  удобно, так как нет продолжительного  отрыва от работы. Питание дотируется  компанией.

5. Соблюдение временного  распорядка и пунктуальность  являются неотложными требованиями.

6. Отношения в организации  нельзя называть чисто формальными,  так как в них присутствует  определенная свобода. Но эта  свобода заключена в определенных  рамках. Это подтверждается взаимоотношениями  к вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни  люди ценят работу и свое  положение. Но нет рвения к  высшим должностям, при котором  лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует  вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение  и в справедливость. Моральные  нормы также оказывают влияние  на качество работы.

9. Все работники стремятся  к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования  работников (собрания).

10. Как уже было сказано  выше, отношение к выполняемой  работе рассматривается с позиции  ответственности. Среди важных  моментов организации работы  отмечается чистота рабочего  места и качество работы. Человека  не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали  отрицательного влияния на окружающих  и на выполняемую работу, которая  осуществляется как индивидуально,  так и в группе.

На основе этих характеристик  можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации  в целом. ОАО «Роснефть» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать  достаточно демократичной, так как  давление руководителя на подчиненных  не ощущается.

Таким образом, на основании  диагностики параметров культуры в  ОАО «Роснефть» можно говорить о  сильной организационной культуре. ОАО «Сибнефть» – демократичная  компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и свойства личности.

 

 

3. Управление организационной  культурой ОАО «Роснефть»

Компания «Роснефть» имеет  сложившуюся организационную культуру «опекунского» типа. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также  задача ее изменения и совершенствования.

В компании «Роснефть» для  управления организационной культурой  используются следующие подходы:

- через публичные заявления,  личный пример высшего руководства;

- через манипулирование  символами и вещами материального  мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства  членов организации. Руководитель - лидер  воодушевляет и претворяет в жизнь  фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных  и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям  реальной жизни в организации. Менеджеры  отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой  организации.

Первый подход реализуется  через публичные заявления, выступления  и личный пример, свидетельствующие  о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают  в печати, по радио и по телевидению  с проповедованием устанавливаемых  ценностей.

Действенные средства второго  подхода – манипулирование символами  и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий  взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в  соответствии с заявляемыми ими  ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой  в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который  включает аудит культуры для  оценки ее текущего состояния,  сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку  ее элементов, нуждающихся в  изменении;

- разработку специальных  предложений и мер.

Культура организации  может оказаться приемлемой для  определенного периода времени  и условий. Изменение условий  внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много  времени, поскольку старая организационная  культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения  культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития «Роснефти» сложившаяся в ней  организационная культура более  или менее отвечает миссии и целям  компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику  основных параметров культуры организации  и вносить изменения в ее структуру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ОАО «Роснефть», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может  в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем  от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс  принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие  на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила  и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты  и опытные “кадровые” работники.

Автором предлагаются некоторые  мероприятия по изменению организационной  культуры:

- организация конкурсов  профессионального мастерства среди  работников компании, установление  особого ритуала поощрения лучших  по профессии, возможно определение  “человека года” компании. Главное  здесь - система публичного поощрения,  лучше с приглашением членов  семьи;

- установление льгот и  поощрений для сотрудников, проработавших  в компании определённое число  лет;

- расширение ассортимента  услуг, оказываемых службами организации  (юридической, информационной, технической,  транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных  материалов и сувенирных изделий  для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения  компании со статусом выходного  дня для сотрудников (по возможности);

- создание системы сбора  и реализации предложений и  просьб сотрудников предприятия  (порядок, сроки, соответствующие  распоряжения).

Управление организационной  культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

В ОАО «Роснефть» организационная  культура «опекунского» типа, управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через  манипулирование символами и  вещами материального мира организации.

Организационная культура обладает способностью обеспечивать, благодаря  заложенному в ней разнообразию, устойчивое развитие организации. Действительно, если система стремится к устойчивости, то ей в первую очередь необходим  некий «стержень», который делал  бы эту систему похожей на других, что позволяет их сравнивать. Именно поэтому процесс выявления общего, особенного и единичного в любой  системе, в том числе в организационной  культуре, важен для достижения эффективности.

Список литературы

1. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. Москва. 2004г., 350 с.
2. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии. - №1, 2002.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарика, 2008. – 528 с.
5. Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебник. – М.: КНОРУС, 2006. – 384 с.
6. Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2002 – 638с.

7. К. Камерон, Р. Куин. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320с.

8. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 218 с.
9. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591 с.
10. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом, №1, 2002
11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 480 с.
12. Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под ред. Г.Р. Латфуллина. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.
13. Спивак В.А. Корпоративная культура.- Питер, 2003.- 352 с.
14. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика / Ю. Г. Семенов. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004. – 180 с.
15. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2002.