Организационная культура

Гражданская культура развивается  постепенно, преодолевая различные  барьеры, в том числе бюрократические  и ведомственные. Она становится очевидной на стадии постиндустриального  общества, когда проявляются преимущества нового образа жизни, мышления и действий, открытых для диалога и продуктивного  взаимодействия с другими культурами.

Таблица 1. Характеристики типов  организационной культуры⁴

Индикатор развития культуры	Тип организационной культуры
	корпоративная	гражданская
Ориентация	Регламентируется и регулируется в основном внутренняя жизнь организации	Направлена на включение организации в более широкое гражданское сообщество
Степень открытости	Закрытая (или полузакрытая) система, ограничивающая «вход» в организацию  посторонних участников	Открытая система, доступная  для вхождения других участников, не принадлежащих формально к  организации
Степень автономности	Личная и групповая  зависимость членов организации  от ее руководства	Личностная автономия  при условии соблюдения организационно-правовых норм
Уровень разнообразия	Униформность и однотипность организационных норм и принимаемых решений	Плюрализм культурных образцов и толерантность в их исполнении или обмене (при наличии общей стратегии)
Стиль руководства	Директивный стиль руководства  и взаимоотношений в организации, построенных по вертикали	Демократичность в организации, преобладание горизонтальных отношений
Механизм принятия решений	Декларируемая свыше или  принятая формальным большинством организации  система представлений о приоритетах  ее развития	Выработка приоритетных решений  происходит снизу вверх и во многом независимо от мнения формального руководства
Роль личности	Доминирование групповых (коллективистских) идеалов и ценностей организации  над индивидуальными	Преобладание индивидуально-личностных начал, стремление к их гармонизации с общественными интересами
Традиции	Сочетание рационально обоснованных решений с имеющимися в организации  традициями	Развитие иных ценностно-рациональных начал организации в противовес или в дополнение существующим традиционным устоям
Инновационные процессы	Дозированное использование  нововведений при сохранении и развитии наиболее жизнеспособных образцов	Сфера распространения инноваций  определяется в зависимости от меры и объема возможностей свободного развития работников

 

По отношению к организации  культура выполняет ряд важных функций:

Охранная функция состоит  в создании барьера от нежелательных  внешних воздействий. Она реализуется  через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует  чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонние  лиц включиться в нее, что чрезвычайно  важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая функция  поддерживает необходимые правила  и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с  внешним миром, что является гарантией  стабильности, уменьшает возможность  нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает  взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она  реализуется через общие нормы  поведения, ритуалы, обряды, с помощью  которых осуществляется также воспитание сотрудников.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает  для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие  цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом  непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации  в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

По месту организации  и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

Бесспорная культура характеризуется  небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости  сознательно корректируются. Такая  культура, не допускающая спонтанного  влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить  показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

Слабая культура практически  не содержит общеорганизационных ценностей  и норм; у каждого элемента организации  они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему  и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта  влиянию как изнутри, так и  извне. Открытость предполагает гласность  и диалог между всеми участниками  организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все  лучшее, откуда бы оно ни исходило, и  в результате только становится сильнее.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения  в организационные отношения; широтой  распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых  приоритетов.

Очень сильная культура несет  в себе и опасность для организации, поскольку при необходимости  ее замены другой или ее развитии она  сопротивляется по инерции приобретенных  членами организации привычек и  усвоенных моделей поведения. Поэтому  желательно иметь умеренно сильную  культуру в организации и поддерживать ее с помощью методов поддержки  организационной культуры.

Первая группа. Четко выделяя  свои ежедневные зоны, объекты, предметы внимания, оценки и формы контроля, менеджеры указывают тем самым  своим работникам на приоритеты их деятельности.

Вторая группа. Реакция  руководства на кризисы указывает  работникам на приоритеты, которые  те имеют. Например, они будут сокращать  численность персонала, сократят рабочий  день или переквалифицируют работников и сохранят им рабочие места.

Третья группа. Моделирование  ролей, обучение и тренировка работников должны осуществляться в рамках программ постоянного совершенствования  их квалификации, а также в рабочих  ситуациях для закрепления стандартов организационной культуры.

Четвертая группа. Критерии наград и статусов — это четко  сформулированные подходы к мотивации  сотрудников, что позволяет показать, каких именно результатов и образцов поведения ждет от них организация.

Пятая группа. Критерии подбора, продвижения и увольнения сотрудников, доведенные до них, начиная с процедур приема на работу, являются основным способом поддержания организационной культуры в рамках разработанных образцов.

Шестая группа. Традиции, ритуалы и символика, используемые организацией в периоды праздников, юбилеев, торжественных церемоний, представительских встреч, выставок, во время организации рекламных  кампаний и т.п., максимально полно  демонстрируют специфику организационной  культуры, имея большое воспитательное значение для сотрудников, чувствующих  свою сопричастность фирме⁵.

Развитие организации  во времени и пространстве сопровождается необходимостью вносить изменения  в существующую организационную  культуру, для того, чтобы она  могла обеспечивать выполнение меняющейся стратегии деятельности. При этом методы изменения организационной  культуры тесно взаимосвязаны с  методами ее поддержания.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ организационной  культуры ОАО «Роснефть»

2.1 Краткая характеристика  ОАО «Роснефть»

Компания «Роснефть» является открытым акционерным обществом. ОАО  «Роснефть» является юридическим лицом  и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Уставный капитал Общества составляет 11352000 рублей и состоит  из: обыкновенных именных акций в  количестве: 37840 штук. Номинальная стоимость  акции составляет 300 рублей.

«Роснефть» – вертикально-интегрированная  компания, активно развивающая направления  разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).

Компания строит свое будущее  на активном и устойчивом росте в  основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в  отрасли за счет эффективного использования  имеющихся активов и новых  приобретений

Компания «Роснефть» стремится  оставаться социально-ориентированной  компанией, соблюдать экологические  нормы, уважать историческое наследие своей страны.

Миссия «Роснефти» состоит  в том, чтобы быть устойчивым лидером  в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего  потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью  увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Успех «Роснефти» складывается из усилий сотрудников различных  подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему  отделений сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия. Центральное  управление состоит из отделов и  секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора  соответствующего отдела. Структура  управления компании представлена на рисунке 1.

Рис 1. Структура управления ОАО «Роснефть»

Отдел маркетинга. В функции  отдела входит: заключение договоров  с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

Отдел по связям с общественностью  сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.

Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный  анализ.

Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом  связан участок общественного питания.

Производственно-технический  отдел. Отдел занимается вопросами  охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.

Информационный отдел, диспетчерский  отдел и отдел безопасности сопряжены  с производственно-техническим отделом.

Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации

Отделы сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.

Таким образом, ОАО «Роснефть» является одной из крупнейших компаний России в области нефтедобычи  и сбыта нефтепродуктов. Это стабильно  развивающееся предприятие, с большим  количеством филиалов по всей стране.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Структура организационной  культуры ОАО «Роснефть»

Содержание этого раздела  составлено на основе интервью, проведённого мною по вопросам анкеты. Респондентами выступали работники разных уровней квалификации Владикавказского филиала компании «Роснефть». Количество опрошенных - 5 человек.

Все опрошенные заявили, что  считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной  культурой они понимают лишь её поверхностный  уровень: традиции и обряды, символику  компании.

Среди положительных черт организационной культуры компании «Роснефть» можно выделить:

1. Рационально организованную  систему обучения новичков: прохождение  испытательного срока, который  в большинстве случаев способствует  лучшей адаптации на рабочем  месте, закрепление опытных наставников,  которые помогают разобраться  в специфике работы;

2. Традицию отмечать День  Рождения компании;(за 2013 год было потрачено более 2 млн.р.)

3. Наличие униформы (делового  стиля одежды);

4. Символику предприятия,  выпуск различной продукции с  этой символикой: ручек, календарей  больших и малых форматов, папок,  бланков и др.;