Средства (ресурсы, используемые
для достижения целей; консолидация
усилий в достижении выбранной цели;
адаптация организационной структуры,
оптимизация систем стимулирования
и отчетности).
Контроль (установление индивидуальных
и групповых критериев эффективной
деятельности; создание информационной
инфраструктуры).
Корректировка поведения (создание
системы поощрения и наказания,
увязанной с выполнением или
невыполнением поставленных задач).
Члены организации
должны знать реальную миссию
своей организации, а не то,
что нередко декларируется с
высоких трибун для акционеров
и общественности. Это поможет
им сформировать понимание собственного
вклада в выполнение организацией
своей миссии.
Следующая группа вопросов
относится к установлению целей
и выбору средств их достижения.
В одних организациях работники
участвуют в установлении целей
и, таким образом, принимают
на себя ответственность за
их достижение. В других —работники
участвуют только в выборе методов и средств
достижения целей, а в третьих —может
не быть ни того, ни другого или быть и
то, и другое.
В любой организации
работники должны участвовать
в следующих процессах: 1) выделять
из внешнего окружения важное
и неважное для организации; 2)
разрабатывать пути и способы
измерения достигнутых результатов;
3) находить объяснения успеху
и неудаче в достижении целей.
Процесс внешней адаптации
неразрывно связан с внутренней интеграцией,
т.е. установлением и поддержанием
эффективных отношений по работе
между членами организации Это процесс
поиска наиболее эффективных способов
совместной работы в организации. Среди
проблем внутренней интеграции отметим
следующие:
Общий язык и концептуальные
категории (выбор методов коммуникации;
определение значения используемого
языка и концепций).
Границы организации и
критерии вхождения и выхода из нее
(установление критериев членства в
организации, и ее группах).
Власть и статус (установление
правил приобретению, поддержанию и
потере власти; определение и распределение
статусов в организации).
Личностные отношения (установление
формальных и неформальных правил о
характере организационных отношений
между работниками, учитывая их возраст,
пол, образование, опыт и т.п.; определение
допустимого уровня открытости на работе).
Награждения и наказания
(определение базовых критериев
желательного и нежелательно поведения
и соответствующих им последствий).
Идеология и религия (определение
значения и роли указанных феноменов
в организационной жизни).
На формирование организационной
культуры, ее содержания и отдельных
параметров влияет ряд факторов
внешнего и внутреннего окружения,
но на всех стадиях развития
организации личная культура
ее руководителя (его личная вера,
ценности и стиль поведения)
во многом определяют культуру
организации. Особенно сильным
такое влияние бывает в том
случае, если организация находится
в стадии становления, а ее
руководитель обладает выдающимися
личностными и профессиональными
способностями.
Формирование в организации
определенной культуры связано
со спецификой отрасли, в которой
она действует, со скоростью
технологических и других изменений,
с особенностями рынка, потребителей
и т.п. Известно, что компаниям
отраслей "высокой технологии"
присуще наличие культуры, содержащей
"инновационные" ценности и
веру "в изменения". Однако эта
черта может по-разному проявляться
в компаниях одной и той
же отрасли в зависимости от
национальной культуры, в рамках
которой организация функционирует.
Организация растет
за счет привлечения новых
членов, приходящих из организаций
с другой культурой. Новые члены
организации, хотят они этого
или нет, приносят с собой
груз прошлого опыта, в котором
нередко таятся "вирусы" других
культуры. Иммунитет организации
от подобных "инфекций" зависит
от силы ее культуры, которая
определяется тремя моментами
1) "глубиной";
2) той степенью, в какой
ее разделяют члены организации;
3) ясностью приоритетов.
"Глубина" организационной
культуры определяется количеством
и устойчивостью важнейших убеждений,
разделяемых работниками. Культуры
со многими уровнями убеждений
и ценностей имеют сильное
"влияние на поведение в организации.
В некоторых культурах разделяемые убеждения,
верования и ценности четко ранжированы.
Их относительная важность и взаимосвязь
не уменьшают роли каждой их них. В других
культурах относительные приоритеты и
связи между разделяемыми ценностями
носят размытый характер. Четкая приоритетность
убеждений оказывает больший эффект на
поведение людей, так как они твердо знают,
какая ценность должна преобладать в случае
ценностного конфликта.
Таким образом, сильная
культура имеет более глубокие
корни в сознании людей, она
разделяется большим числом работников
и в ней более четко определены
приоритеты. Соответственно, такая
культура имеет более глубокое
влияние на поведение работников
в организации.
Сильная культура не
только создает преимущества
для организации, но может также
выступать серьезным препятствием
на пути проведения организационных
изменений. "Новое" в культуре
вначале всегда слабее. Поэтому
оптимальной для реорганизации,
по-видимому является умеренно сильная
организационная культура.
Среди методов поддержания
организационной культуры следует
отметить следующие:
1.Декларируемые менеджментом
лозунги, включающие миссию, цели,
правила и принципы организации,
определяющие ее отношение к
своим членам и обществу.
2. Ролевое моделирование,
выражающееся в ежедневном поведении
менеджеров, их отношении и общении
с подчиненными. Лично демонстрируя
подчиненным поведенческие нормы
и концентрируя их внимание
на этом поведении, например, на
определенном отношении к клиентам
или умении слушать других, менеджер
помогает формировать определенные
аспекты организационной культуры.
3. Внешние символы, включающие
систему поощрения, статусные
символы, критерии, лежащие в основе
кадровых решений. Культура в
организации может проявляться
через систему наград и привилегий.
Последние обычно привязаны к
определенным образцам поведения
и, таким образом, расставляют
для работников приоритеты и
указывают на ценности, имеющие
большее значение для отдельных
менеджеров и организации в
целом. В этом же направлении
работает система статусных позиций
в организации. Так, распределение
привилегий (хороший кабинет, секретарь,
автомобиль и т.п.) указывает на
роли и поведение, более ценимые
организацией.
4. Истории, легенды, мифы
и обряды, связанные с возникновением
организации, ее основателями
или выдающимися членами. Многие
верования и ценности, лежащие
в основе культуры организации,
выражаются не только через
легенды и мифы, становящиеся
частью организационного фольклора,
но и через различные ритуалы,
обряды, традиции и церемонии.
К обрядам относятся стандартные
и повторяющиеся мероприятия
коллектива, проводимые в установленное
время и по специальному поводу
для оказания влияния на поведение
и понимание работниками организационного
окружения. Ритуалы представляют собой
систему обрядов; даже определенные управленческие
решения могут становиться организационными
обрядами, которые работники интерпретируют
как часть организационной культуры. Такие
обряды выступают как организованные
и спланированные действия, имеющие важное
"культурное" значение, их соблюдение
влияет на самоопределение и лояльность
работников своей организации.
5. Что (какие задачи, функции,
показатели и т.д.) является предметом
постоянного внимания менеджмента.
То, на что руководитель обращает
внимание и что он комментирует,
очень важно для формирования
организационной культуры. Это один
из наиболее сильных методов
поддержания культуры в организации,
так как своими повторяющимися
действиями менеджер дает знать
работникам, что является важным
и что ожидается от них. Мера
участия руководителей в тех
или иных церемониях позволяет
подчиненным субъективно ранжировать
эти мероприятия по степени
важности. Этот инструмент (мера
участия) легко может быть использован
как для поддержания, так и
для изменения традиций в организации.
6. Поведение высшего руководства
в кризисных ситуациях. В данных
ситуациях менеджеры и их подчиненные
раскрывают для себя организационную
культуру в такой степени, в
которой они себе ее и не
представляли. Глубина и размах
кризиса могут потребовать от
организации либо усиления существующей
культуры, либо введения новых
ценностей и норм, меняющих ее
в определенной мере. Например, в
случае резкого сокращения спроса
на производимую продукцию у
организации есть две альтернативы:
уволить часть работников или
частично сократить рабочее время
при том же числе занятых. В организациях,
где человек заявлен как ценность "номер
один", видимо, примут второй вариант.
Такой поступок руководства превратится
со временем в организационный фольклор,
что несомненно усилит данный аспект культуры
в компании.
7. Кадровая политика организации.
Кадровая политика, включающая принятие
на работу, продвижение и увольнение
работников является одним из
основных способов поддержания
культуры в организации. На
основе каких принципов руководство регулирует
весь кадровый процесс, сразу становится
видно по движению сотрудников внутри
организации. Критерии кадровых решений
могут помочь, а могут и помешать укреплению
существующей в организации культуры.
Так, присущая конвейерному производству
текучка кадров на сборочных линиях побудила
многие компании перейти либо к групповому
подходу в работе, либо к переходу к методам
групповой работы, свойственным японскому
менеджменту. Важную роль играют критерии
для поощрений и должностного роста. Постоянная
демонстрация того, что организация неизменно
связывает поощрения и должностной рост
работников с их усердием и эффективностью,
может иметь огромное значение для формирования
поведения сотрудников. Некоторые исследователи
считают именно систему поощрений и наказаний
самой важной в формировании организационной
культуры.
Разумеется, это не
полный перечень факторов, формирующих
организационную культуру, однако
он дает общее представление
о роли менеджмента в ее
создании, а также о том, что
культура организации — функция
целенаправленных управленческих
действий высшего руководства.
Определяющее влияние
на организационную культуру
оказывают действия высших руководителей.
Их поведение, провозглашенные
ими лозунги и нормы, а главное—
организационные ресурсы, направленные
на их реализацию и утверждение в сознании
членов организации, становятся важнейшими
ориентирами поведения работников, которые
нередко служат более важным фактором
организации поведения, чем формализованные
правила и требования.
При всей важности
организационной культуры для
эффективного функционирования
предприятия, её изучение, измерение
и оценка представляют значительную
сложность. Как правило, изучение
и обобщение конкретных проявлений
организационной культуры является
долгим и трудоёмким процессом,
который включает анализ всех
семи указанных выше факторов.
Нередко организационную культуру
отождествляют с ценностями, предполагая,
что те ценности, которые превалируют
в индивидуальном сознании, в
совокупности создают общую ценностную
атмосферу в организации. Это
подход позволяет получить количественную
характеристику представлений, доминирующих
в организации. Действительно,
ценности имеют непосредственное
отношение к организационной
культуре, однако растворять их
в последней вряд ли правомерно,
так как ценностные ориентации
прежде всего являются
важнейшими элементами внутренней
структуры личности. Поэтому рассмотрение
ценностей в большей степени
относится к индивидуальному
уровню.
Существует и ряд
других методов изучения организационной
культуры. Так, автором этой книги
был предложен подход, основанный
на теории личностных конструктов
и позволяющий определять её
некоторые количественные характеристики.
Используя этот подход для
анализа основных координат организационных
культур в японских и российских
организациях, удалось выявить скрытые
"измерения" успешности японского
менеджмента и дать некоторые
объяснения проблемам организационных
преобразований в России.
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе
проведен всесторонний анализ
понятия "культура организации".
Используемая модель, разработанная
и определенная Роджером Харрисоном,
различающая четыре "идеологии" культуры:
власти, роли, задачи и личности, позволила
достаточно глубоко и разнопланово изучить
смысл культуры организации. Удалось выяснить,
что на процесс формирования культуры
организации определяющее значение оказывают
шесть факторов: история и собственность;
размер; технология; цели и задачи; окружение;
люди. Также были выделены проблемы формирования
организационной культуры и пути их решения.
Были рассмотрены принципы организационной
культуры на основе существующих известных
фирм при анализе структуры организационной
культуры, были выделены три ее уровня,
а также другие ее компоненты и характеристики.