Организационная культура

Введение

Тема организационной  культуры начала активно обсуждаться  с шестидесятых-семидесятых годов XX века. Однако существенный шаг вперед был сделан в восьмидесятых годах XX века Эдгаром Шейном.

Понятие «Организационная культура» имеет несколько значений:

I. Организационная культура - ценности, поведенческие нормы,  характерные для данной организации  и позволяющие судить о типичном  для членов данной организации  подходе к решению проблем;  проявляется в философии и  идеологии управления, ценностных  ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения;

II. Организационная культура - система ценностей, бездоказательно  разделяемых персоналом конкретного  предприятия, связанных с конечными  целями его развития, которая  определяет решения, поступки  и всю деятельность персонала^{. 1}

Целью данной работы является раскрытие понятия организационной  культуры, определение ее сущности,  место и роль на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

§1.Понятие  организационной культуры

Термин "организационная  культура" охватывает большую часть  явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. ²

С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение "ветеранов", находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации.

В организациях, обладающих давней историей и традициями, почти  каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые  связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

Подчеркивая важность командной  работы или трудолюбия, предпринимательского духа или лояльности к своей организации, дисциплинированности или агрессивной нацеленности на конкурентную борьбу, рассказчики таких историй нередко способны очень точно и в концентрированной форме выразить ту доминирующую атмосферу, царящую в организации, которую именуют организационной культурой.

Рассмотрение организаций  как сообществ, имеющих общее  понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Большинство авторов  сходится на том, что культура организации  представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Таким образом, организационная  культура - это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами.

На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.

§2. Подходы к формированию организационной культуры фирмы

Организация - это сложный  организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данного предприятия.

Целенаправленное формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:

- эффективно использовать  человеческие ресурсы компании  для реализации ее стратегии;

- повысить уровень  управляемости компанией;

- усилить сплоченность  команды;

-использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Формирование культуры организации связано с внешним  для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли частности и образцы национальной культуры.

Принятие компанией  определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержании инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Элементы организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закрепленного в организационной структуре и процессах управления; с другой - как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.

Существуют две основные системы управления:

- формальная (ее еще  называют механистической, административно-организационной,  жесткой);

-неформальная (или органическая, социально-психологическая, мягкая).

Формальной системе  свойственны:

- строгая иерархичность;

- связи между подразделениями,  расположенными на одном уровне  организационной структуры, осуществляются через центр;

- в ходу жесткие  должностные инструкции;

- подчиненным даются  исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;

- главное для человека - сделать так как сказал начальник. 

Неформальная система:

- не запрещает действовать, перескакивая  через ступеньки служебной лестницы;

- дает простор горизонтальным  связям;

- от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

- подчиненному лишь ставятся  задачи, и его дело, как он будет  решать их;

- поощряются инициатива, творческий  подход к делу;

- главное для человека - решить  проблему, представить результат;

- исполнитель участвует в постановке  самой задачи, которую ему предстоит решать.

Формальная система опирается  на организационную структуру предприятия, неформальная - на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие "организационная культура предприятия". ³

В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это - сопротивление культуре, а не структуре.

Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей и обламывая их под структуру, то неформальную систему создают и взращивают сами люди (но при этом у ее истоков стоит, как правило, один человек).

Неформальная система вытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка вытесняет труд более низкого порядка. Формальный подход работает (и работает успешно) только в том случае, когда работа поддается регламентации, количественной оценке и сопоставлению. Такие условия действуют в массовом производстве, которое до недавнего времени, особенно в нашей стране, было типичным. Но, во-первых, сейчас происходит уменьшение в экономике доли промышленного производства в пользу сферы услуг, научных исследований и т.д.; во-вторых, в промышленном производстве уменьшается доля массового производства в пользу гибких технологий; в-третьих, в самом массовом производстве однообразные операции возлагаются на машины.

Сфера применения формального подхода  сужается и под действием внешних факторов, из которых самым главным является возросшая нестабильность среды.

§3.Интеграция, дифференциация, адаптация как элементы организационной культуры

Можно с некоторой  долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

1. Интеграция. Организацию в ее  внутренних функциях и проявлениях  можно уподобить сложно структурированному  организму. 

Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих "органов", то есть в их интеграции.

В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации.

Какое направление примет процесс  интеграции в компании, во многом зависит  от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с цепями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях;

а) Процедуры коммуникации: определение  методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

б) Границы подразделений: разработка критериев членства в  подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

в) Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те "интеграционные этажи" организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав. ⁴

В соответствии с правилами  высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению, предприятия  с высокой включенностью персонала  имеют минимальные различия в  статусах сотрудников. Это может  относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда.

г) Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Интегративную функцию можно рассматривать  и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

2. Дифференциация, которую можно  понимать как уточнение понятия  "уникальность", в некотором  роде расширяет понятие "специализация"  в рамках конкретной организации.  Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии "точечного" распределения производственных функций.

Как показывают исследования, главный "укор" руководству со стороны  работников фирм относится именно к  осуществляемой политики "затыкания управленческих дыр". К примеру, в областных администрациях до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занимают чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имеет весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

Наиболее ярко понятие дифференциации можно раскрыть на процессе подбора персонала в компанию. ⁵

Представьте ситуацию, что вы ведете набор персонала, когда на собеседовании с кандидатом вы понимаете, что этого человека бы к себе не возьмете, несмотря на его прекрасное образование, идеальный опыт работы и приятную внешность. Вы понимаете, что этот человек "не ваш". Другими словами, он не соответствует корпоративной культуре фирмы.

Для того чтобы допускать как  можно меньше промахов в подборе  кадров и безошибочно отделять своих от чужих, необходимо иметь четкое представление о том, что же такое - человек вашей культуры.

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении  его "уникального" места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.