Организационная культура

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский государственный  университет сервиса и экономики

 

 

Институт: Торговли и ресторанного бизнеса

Кафедра: Менеджмент и коммерция

Предмет: Организационное  поведение

Тема: Организационная культура

Контрольная работа

 

 

 

                                                                    Выполнил: Лутков М.В.

                                                                        Проверила: Ульянова И.И.

                                       Курс: 4

                                                 Группа: 0611

 

 

Санкт-Петербург

2013

Содержание

Введение………………………………………………………………..….……3-4 Функции организационной культуры…………..………..………………………....…….…..5-7

Типологии организационных культур………………..…………………..….8-13

Формирование организационной культуры……..…………………………14-17

Заключение………………………………………………..………………….18-19

Список используемой литературы……………………..…………………….....20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение    

 Новые условия хозяйствования, динамизм внешних условий, повышение  образовательного уровня персонала и гражданской зрелости работников, изменение мотивации способствовали развитию организационной культуры и потребовали пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации.    

 Управленческие службы изменили отношение к культуре организации и активнее  стали использовать ее как фактор повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления.    

 Культура вырабатывается и  изменяется в процессе человеческой деятельности. Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в корпорациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится ее частью корпорации, воздействующей на поведение работников.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная  культура задает пределы, в которых  возможно уверенное принятие решений  на каждом из уровней управления, возможности  использования ресурсов организации  в целом, ответственность, дает направления  развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации  членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

 

Организационная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология.  
          Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Функции организационной  культуры

Организационная культура является сложной и многофункциональной  системой, поэтому анализировать  ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или  способна выполнять. Значимость функций  может меняться в зависимости  от типа оргкультуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. Вот основные функции организационной культуры: 
1.     Познавательная – позволяет работнику реализовать в рамках оргкультуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны. 
2.     Ценностно-образующая. Ее назначение заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию заставляют человека порой отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбирать бесчеловечные, грубые, антигуманные, стяжательские или аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей. 
3.     Коммуникационная. Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации. 
4.     Нормативно-регулирующая. Эта функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации. 
5.     Мотивирующая. Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями оргкультуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия. 
6.     Инновационная. Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета, как у поставщиков, так и у потребителей. 
7.     Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива. 
          Иными словами организационная культура имеет свои определенные функции и некоторые особенности, которые заключаются в следующем:  
Во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.  

Во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации.  
 В-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей.  
 В-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура – это своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию.  
 В-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.  
Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и так и для каждого его члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации. 
Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники придерживались таких ценностей и норм поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы от руководителей. 

 

 

 

Типологии организационных  культур

 Типология Р. Рюттингера / Т. Дейла и А. Кеннеди

Исходя из понимания корпоративной  культуры как системы коллективно  разделяемых и принимаемых целей, ценностей, способов деятельности, Р. Рюттингер предложил типологию, которая опирается на два основания - степень риска принимаемых решений, – большой или малый, и обратную связь реальных последствий принятых решений, – быструю или медленную (См. рис 1) 
 
 Культура мелких успехов (культура торговли/культура «усердной работы)

Характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Характерна для торговых организаций, предприятий по сбыту, розничной торговле, может проявляться в политике. Отдельное управленческое решение практически никогда не приводит к краху организации в силу быстроты получения информации об успешности или не успешности этого решения. В рамках этой культуры сразу же возникает обмен мнениями и легко строится коммуникативное пространство между сотрудниками.

Административная  культура (культура процесса) 
Такую культуру можно наблюдать в случае присутствия в деятельности компании низкой степени риска и медленной обратной связи. Особенно ярко проявляется в системе государственной службы, в образовании, в крупных административных фирмах, в хорошо защищенных и налаженных отраслях промышленности. Принятие решения здесь — процесс длительный, требующий многочисленных совещаний и согласований. Протокольные записи и хранение документов тщательно организуются, что позволяет сотрудникам в случае необходимости снять с себя ответственность за последствия решений.. 
      Культура перспектив (инвестиционная культура/культура крупных         ставок) 
Высокая степень риска здесь связана с необходимостью долгое время находиться в неведении относительно правильности или неправильности принятого управленческого решения, т.е. в наличии медленная обратная связь. Предполагается, что такую культуру можно встретить в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и в армии, в тяжелой, добывающей и оборонной промышленности. В ситуации неопределенности сотрудникам приходится быть осмотрительными, осторожными, настойчивыми, сплоченными. Для того чтобы заслужить авторитет и признание в организации, сотруднику необходимо проработать в ней несколько лет. 
 Культура мгновенных побед (спекулятивная культура/культура «крутых парней») 
Большой риск в управлении сочетается с быстрым получением реальной отдачи. Характерна для политики, моды, игры на бирже, операций с ценными бумагами, рекламного дела и др. Современный рынок предоставляет много возможностей для реализации именно этой организационной культуры, предполагающей проявление яркой, сильной, решительной, авантюрной личности. Такая харизматическая фигура требует от сотрудников безусловного подчинения, поклонения и веры в ее удачливость и «звездность». Сомнения в правильности цели организации и способов ее достижения, предлагаемых лидером, чуть ли не автоматически переводят носителя таких сомнений в разряд врагов. Такая типология в принципе весьма логично и привычно очерчивает управленческую плоскость с двумя осями – степень риска и скорость обратной связи. Эти параметры достаточно очевидны при взгляде на ту или иную организацию. Однако сразу же заметна ограниченность данной типологии, слишком чёткое деление на «чёрное и белое». Поэтому я считаю, что к использованию данной типологии при оценке организационной культуры стоит прибегать только при поверхностном взгляде.

2. Типология Хэнди (Ханди) 
Американский социолог Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры.  
Хэнди выбрал несколько параметров для характеристики культур. Он принял во внимание характер деятельности компании, её структуру, её отношения с сотрудниками и личностно-ценностные ориентации. 
На основе исследования этих параметров Ханди выделил 4 типа организационной культуры: 
- Культура власти (Зевса). Ориентирована, прежде всего, на утверждение персональной власти лидера, на сдерживание напора внешней среды и подавление внутреннего сопротивления.

- Культура роли (Аполлона). Он ориентирован на ролевую бюрократическую функцию. Здесь считается, что эффективность компании определяется не столько личностями сотрудников, сколько рациональным распределением нагрузки и ответственности в соответствии с прописанными правилами и процедурами (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте»).

- Культура задачи (Афины). Имеет своей целью максимально адекватное соединение определенного круга специалистов с соответствующими ресурсами для того, чтобы на заданном уровне качества и в заданные сроки завершить проект (решить поставленную задачу) – весьма логично и эффективно.

- Культура личности (Диониса). Этот тип является средством для выполнения желания ее членов, которые они сами же могут и выполнить. В таких компаниях сотрудники никогда не делают то, что противоречит их системе ценностей, чтобы не потерять себя как личность. Формализация и процедуры практически отсутствуют, поскольку считается, что чёткий регламент мешает творчеству ярких, одаренных специалистов.

3. Типология Акоффа 
Заслуженный американский профессор Р. Акофф предложил анализировать организационную культуру как групповые властные отношения. Были выделены два параметра: степень привлечения сотрудников к установлению целей в компании и степень привлечения работников к выбору средств для решений поставленных задач. Таким образом, было выделено четыре типа корпоративной культуры.  
 Корпоративный тип культуры. Для организаций такого типа характерны: низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).  
 Консультативный тип культуры. Характеристики: высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.  
«Партизанский» тип культуры. Для таких компаний характерна низкая степень привлечения работников к установлению целей и высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).  
 Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»). 

4. Типология Р. Гоффи и Дж. Джонса

Гоффи и Джонс рассматривают корпорации с точки зрения двух параметров: «солидраности», - склонности к сходству мнений, и «социальности», - склонности к дружественному отношению друг к другу. Они утверждают, что существуют позитивные и негативные вариации этих параметров. 
Солидарность. Главный принцип солидарности – логика. Позитивная солидарность способствует эффективному выполнению работы. Негативная солидарность выливается в единоличность и эгоизм, что может привести к высокой конфликтности 
Социальность. Главный принцип социальности – эмоции и общительность. В позитивном случае социальности люди в компании помогают друг другу решать поставленные задачи. В негативном случае люди прикрывают своих друзей, терпят плохую работу из дружеских побуждений.  
Таким образом, получается четыре комбинации культуры: 
-Фрагментированная (оба параметра низки)

- Сетевая (оба параметра высоки)

- Коммунальная (высокая социальность, низкая солидарность)

- Наёмническая (высокая солидарность, низкая социальность)

Такая типология характеризует  организацию с групповой точки  зрения, однако упускает из виду взаимодействие групп с внешней средой.

5. Типология М. Бурке

Бурке выделил всего 8 типов  организационной культуры, назвав их весьма поэтично: оранжерея, собиратели листьев, огород, французский сад, крупная  плантация, лиана, косяк рыб, кочующая орхидея. В качестве базисных параметров выделил три: мотивация персонала; взаимодействие с внешней средой; структура и размер организации; (см таблица 2 в приложении 1). Получается так: берётся три параметра, и на их основании создаются восемь комбинаций. Компания далее «загоняется» в рамки какой-либо модели. Хотя типов организаций уже больше четырёх, всё равно такая система, на мой взгляд, слишком жестка и отдалена от реальности. 
6. Типология Камерона и Куинна

Как и большинство типологий, типология К. Камерона и Р. Куинна состоит из двух показателей и, соответственно, четырёх категорий. Показатели следующие: гибкость и стабильность организации, степень её ориентированность вовнутрь или вовне. Получаются следующие четыре типа корпоративных культур: 
- Клановая: ориентирована вовнутрь, с высокой гибкостью. Характерна сильная вовлечённость всех сотрудников

- Адхократия: ориентирована вовне, с высокой гибкостью. Характерна высокая адаптивность таких компаний

- Рыночная: ориентирована вовне, с высокой стабильностью. Характерен высокий контроль и чётко определённая миссия

- Иерархия: ориентирована вовнутрь, с высокой стабильностью. Характерно постоянство.

 

 

 

 

Формирование  организационной культуры