Кузьмин А.И., г. Москва

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И УПРАВЛЕНИЕ ФИРМОЙ.

В последнее  время все чаще стали звучать  слова о формировании корпоративной (организационной) культуры, корпоративного духа, корпоративных ценностей. В  разных фирмах появляются программы развития корпоративной культуры, включающие различные мероприятия: от достаточно простых (типа пошива флагов и написания гимнов) до комплексных, длительных и дорогостоящих (проведение исследований, совещаний, тренингов и т.д.). Не претендуя на истину в высшей инстанции. мы предлагаем вниманию читателей свою точку зрения на феномен организационной культуры и механизм ее развития. Занимаясь консультированием по организационному развитию на протяжении нескольких лет, мы многократно наблюдали проявления организационных культур в самых разных организациях и считаем, что модель Э.Шайна, сокращенное описание которой приводится в данной статье, вполне адекватна и позволяет иметь дело со сложными и многоплановыми процессами и без чрезмерного упрощения, и без мистификации.

Несколько лет назад руководство одной  из московских проектных организаций  рассматривало вопрос о переходе на арендную форму работы. Поскольку, по тем временам, такой шаг был  почти революционным, нас пригласили для проведения исследования ситуации в коллективе на предмет готовности и желания людей работать в новых условиях.

...В  большом светлом  зале конструкторского  бюро было тихо. Люди в белых  халатах "колдовали"  над чертежами.  Изредка поскрипывали  шарниры кульманов.  У одного из  рабочих мест два  молодых человека в полголоса что-то обсуждали. За окном ветер срывал с клена последние желтые листья.

Вдруг тишину разорвал резкий звук - нечто среднее  между милицейской  сиреной и гудком парохода. Идиллия  мгновенно нарушилась. Люди преобразились: бросив карандаши, все с разной скоростью - в зависимости от возраста и тренированности устремились к выходу из зала, и вскоре кроме нас в зале остался лишь пожилой человек, читающий газету. Он объяснил, что это наступил обеденный перерыв, резкий звук, напугавший нас, был сигналом к началу перерыва. А побежали все, потому что, если успеть в столовую одним из первых, не придется стоять в очереди и можно успеть поиграть в домино.

Мы  выглянули в окно. По улице в сторону  столовой легко бежали несколько молодых  людей в развивающихся халатах. За ними трусцой следовали более солидные по возрасту и весовым категориям сотрудники. Замыкал "гонку" кто-то прихрамывающий...

На  встрече с руководством организации, рассказывая  о своих первых впечатлениях, мы упомянули  о гудке и предобеденном "кроссе". Рассказ вызвал веселье. Оказалось, что сигнал звучит ежедневно на протяжении многих лет: в настенных электрических часах автоматически замыкаются контакты, включающие сирену. Все привыкли к этому и не замечают некоторой комичности происходящего. После короткого обсуждения было принято решение сирену отключить, дабы "не уподобляться роботам" (цитата). Решение было немедленно приведено в исполнение.

Через несколько дней директор рассказал нам, что  поначалу люди восприняли известие об отмене сирены спокойно и даже с одобрением. Потом стало расти недовольство, которое вылилось в создание общественного движения "за возврат сирены". На приеме у директора уже была делегация с соответствующим требованием. Делегация привела массу аргументов за то, чтобы вернуться к прежнему порядку.

То, что  складывается годами и окружает нас  ежедневно, становится привычным и  часто "незаметным" для нас  самих. Так, например, можно со временем перестать замечать запах, который  поначалу казался резким. Легче бывает заметить не наличие, а отсутствие привычных вещей. В приведенном нами примере сирена была частью привычного окружения. Вероятно, не самой значимой, но достаточно важной, поскольку люди были готовы потратить время и силы на ее отстаивание.

В организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, свои традиции, ритуалы. По мере развития организаций в них складываются собственные системы ценностей и убеждений, нормы и правила поведения. У каждой организации есть уникальные черты, характеризующие ее как сообщество людей, некая "уникальная общая психология" согласно определению американского исследователя и консультанта П.Вейла.

Эта уникальная, присущая только данному сообществу или группе людей, психология определяет поведение как группы в целом, так и отдельных людей (вспомним еще раз пример с сиреной - движение в ее защиту имело вполне организованный характер).

С некоторым  допущением здесь можно провести аналогию между отдельным человеком  и группой (сообществом) людей.

Каждый человек имеет уникальные личностные свойства и характеристики. Личность человека формируется на основе природных данных в силу его включенности в социальное окружение. Аналогично - во времени и в социальном окружении - формируется "личность" группы людей (организации, корпорации) или групповая (организационная, корпоративная) культура.

И личность человека, и организационная культура есть предметы неосязаемые и неподдающиеся  непосредственному наблюдению, измерению. Можно говорить об отдельных характеристиках или проявлениях личности человека и организационной культуры. При этом влияние личности человека на его поведение и развитие также как и влияние организационной культуры на "поведение" и развитие организации очень существенно.

Отметим еще один важнейший момент: формированием организационной культуры (также как и формированием личности человека) невозможно управлять непосредственно. Можно лишь оказывать опосредованные воздействия, создавая условия, а которых будут усиливаться , развиваться более интенсивно та или иные характеристики организационной культуры (личности).

Завершая  рассмотрение организационной культуры по аналогии с личностью человека, отметим, что учет фактора организационной  культуры не менее важен для руководителя, чем знание и учет личностных особенностей подчиненных.

Как же формируется организационная культура? Можно ли описать закономерности ее развития? Какие средства могут  быть использованы для воздействия  на нее?

Обратимся к модели американского консультанта Эдгара Шайна, которая, на наш взгляд, ценна именно возможностями использования в практике руководителей.

По мнению Шайна, организационная культура формируется  в процессе совместного преодоления  людьми, работающими а данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении определение своей рыночной ниши, установление контактов с Партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, победа в соревновании с конкурентами и т.д.

Преодолевая трудности внешней адаптации, организация  учится выживать. Результатом этого  научения становятся согласованные  представления:

- о миссии (основном предназначении) организации; 

- о целях,  отражающих миссию;

- о средствах достижения этих целей;

- о критериях  оценки результатов работы;

- о стратегиях  корректировки направлений развития  в случае, если цели почему-либо  не достигаются; 

Иными словами, когда организация борется  и побеждает в борьбе за "место  под солнцем", помимо внешних - заметных и легко измеримых результатов появляются результаты внутренние в виде элементов уникальной общей психологии людей, работающих в этой организации.

Руководители  одного из агентств по найму персонала  рассказывали нам а том, что в  начале своей деятельности они, колея опыт работы в

-нескольких  профессиональных областях, время  от времени предлагали клиентам  помимо услуг по подбору кадров  ряд других услуг, например, социологические  исследования или психологические  консультации. Случилось так, что несколько клиентов на протяжении относительно короткого времени отказались покупать что-либо другое, кроме услуг по подбору персонала с формулировкой: "Вы же рекрутинговое агентство, а не Центр социологических исследований (психологическая лаборатория)!". "Обратная вязь" от клиентов послужила поводом для серьезных размышлений, в результате которых было принято решение об отказе от продажи "сопутствующих услуг". Сегодня вряд ли кто-либо из молодых сотрудников агентства знает эту историю. Однако, все знают, что никаких других услуг, кроме подбора персонала, фирма не продает. Понимание это осталось в опыте фирмы, стало частью ее организационной культуры как результат нелегкого поиска своего пути в бизнесе, результат осознания причин успехов и неудач.

Может ли представление о миссии этого  агентства измениться в будущем? Конечно! Однако дня его изменения нужны достаточно серьезные основания, например, несколько к ряду запросов клиентов на дополнительные услуги. Или - успех конкурентов, предлагающих комплексное обслуживание. Новые события, новые ситуации в отношениях с окружением (в данном случае с клиентами или с конкурентами), новые "уроки" могут привести организацию к изменению представления о собственной миссии. С уверенностью можно предсказать лишь то, что изменение того, как люди видят основное предназначение собственной организации, не произойдет в одночасье - прежнее видение создаст определенную инерцию.

То, что  формировалось на протяжении длительного  времени, не может исчезнуть мгновенно. Чем более долгий путь прошла организация, чем более трудные испытания выпали на ее долю, тем прочнее закреплены результаты этого пути в организационной культуре, в уникальной общей психологии.

Рассмотрим  еще один пример. Группа молодых  специалистов в области электронной техники организовала небольшой кооператив по продаже компьютеров и программного обеспечения к ним. Дело пошло в гору. Работа кипела. В маленькой команде даже сложные вопросы решались мгновенно. При необходимости все до единого могли снять пиджаки и на время превратиться из исполнительных директоров в грузчиков или электромонтажников. Это позволяло выжить и победить. Правило "каждый должен быть готов "прикрыть' любой участок" закрепилось как общее представление о принципах разделения труда (в модели Шайна - средства достижения целей). Это было рецептом успеха, частью организационной культуры.

Фирма росла. Из маленькой группы она превратилась в крупную корпорацию. А упомянутое выше правило осталось. Функциональные обязанности сотрудников и целых  подразделений оставались весьма размытыми. Практиковались "авралы" с переключением многих людей на чужие участки работы. Такая организация работы не нравилась многим, особенно вновь пришедшим на фирму, однако они не могли ничего

кардинально изменить: организационная культура оказалась сильнее. И только ряд серьезных провалов, потеря позиций на рынке "помогли" увидеть проблему. Была принята программа структурной перестройки компании, разработана долгосрочная стратегия. Можно, однако, предположить трудности в реализации этих планов - придется менять сформированную за несколько лет общую психологию.

Вернемся  к модели Шайна. Помимо трудностей внешней  адаптации любая организация  сталкивается с проблемами внутренней интеграции.

Внутренняя  интеграция - это становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду. К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация, в плане внутренней интеграции можно отнести распределение власти: преодоление конфликтов между отдельными людьми или группами: "притирку" стилей работы, поведения, общения и т.д.

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как  следует работать вместе.

 Формируются  общие для всех:

  -        язык общения;

• критерии определения того, кто "наш", а кто - "не наш";
• критерии и правила распределения власти и статуса;
• правила "неформальных отношений" внутри организации;
• критерии распределения поощрений и наказаний;
• внутренняя идеология;

Другими словами, результатом "притирки" людей друг к другу становится (часто негласный) внутренний "устав" - свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации.

Из  производственной фирмы  ушел молодой и  быстро прогрессирующий  менеджер, его уход удивил многих: казалось, что при имевшихся у него блестящих перспективах на стороне ничего лучшего найти было нельзя. В разговоре с консультантом менеджер рассказал о причине своего ухода: "Пока я не был руководителем, все шло нормально. Коллектив мне нравился, отношения были прекрасными. Я чувствовал большое желание расти и видел для этого все возможности. Руководство поддерживало меня во всем. Трудности начались, когда я занял должность руководителя ведущего подразделения и по должности вошел в управленческую элиту фирмы. Проблема возникла там, где я ее меньше всего ожидал: я не смог стать своим в управленческой команде. Дело в том, что я совсем не употребляю спиртное. А здесь оказалось традицией решать наиболее важные деловые вопросы за столом. Я попробовал как-то включиться, оказалось - физически не выдерживаю. Отказался выпивать, чувствую - стал чужим...". Из этических соображений мы не можем здесь называть имя этого человека и фирму, из которой он ушел, однако, речь идет о реальной ситуации: человек не смог стать "своим" в команде и вынужден был уйти. Традиция оказалась сильнее здравого смысла и интересов дела.