Организационная культура и ее роль на предприятии

Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности и невидимая работа под водой.

Организация процесса изменения  культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям. Опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.

Для координации действий и контроля за ходом осуществления  изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы.

Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры  предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимают решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.

Для работы комиссии по управлению рабочих и проектных групп  требуются отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником.

Работа проектной группы над осуществлением изменений наверняка  вызовет сопротивление среды работников предприятия, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут быть:

• противоположность интересов;
• нетерпимость в отношении перемен;
• отсутствие необходимого доверия.

Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция дирекции может определить успех или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации  означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия  вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное  сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.

Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и  оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу, ил когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест.

До тех пор, пока изменения  не связаны с сокращением численности  работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения.

Проектная группа и рабочие  группы нуждаются в создании для  них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать.

Данные рекомендации по планированию изменений культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения  культуры организации необходимо:

• Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
• Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
• Оценка экономии, которая должна быть достигнута.
• Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
• Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
• Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
• Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
• Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
• Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
• Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
• Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
• Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
• Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

 

1.5. Методы диагностики организационной культуры

 

• Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования культуры организации. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в целостную единую картину.
• Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элемент, тем полнее прикосновение в глубь явления и определение его сущности.
• Метод сравнений позволяет сравнить существующую культуру с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учесть, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.
• Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих культуру управления.
• Экспертно-аналитический метод культуры организации основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению предприятием, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования культуры управления на предприятии, оценка результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
• Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.
• Корреляционный и регрессивный анализ - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами.
• Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления и опыте другой аналогичной системы.
• Метод аналогий заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих культурах со сходными характеристиками по отношению к рассматриваемой. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.
• Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить как можно больше вариантов путей совершенствования культуры организации.
• Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования культуры управления с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась "подсказка" о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Наибольший эффект и  качество культуры управления достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

 

 

2. Анализ организационной культуры ООО «Ермак Братск»

 

Место нахождения общества: 665708, город Братск, ул. Мира. 49.

Основной целью деятельности  ООО «Ермак-Братск» является удовлетворение потребностей покупателей в канцелярских товарах.

Согласно Уставу предметом  деятельности ООО «Ермак-Братск»  является:

• розничная торговля канцелярскими товарами;
• оптовая торговля канцелярскими товарами.

Цели организации –  это конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится  коллектив организации. Цели должны быть реальными, выполнимыми, конкретными, измеримыми, взаимоддерживающими, то есть действия и решения, необходимые  для достижения одной цели. Система целей представлена на рисунке 8.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.8. .Дерево целей ООО «Ермак Братск»

На культуру ООО «Ермак Братск» влияют внешние и внутренние факторы. Внешние факторы – это те же факторы, что влияют и на организацию в целом – экономические, политические, социальные и т.д.

Кроме внешний факторов на культуру организации влияют внутренние – это прежде всего организация. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства это цели, структура, технология и люди.

Целью деятельности предприятия  является повышение конкурентоспособности фирмы, в частности за счет повышения эффективности использования ресурсов предприятия, повышения условий труда персонала, получения прибыли и улучшения материально-технического обеспечения.

Структура организации  – линейная, что облегчает поступление  информации между звеньями, делает организацию мобильной, позволяет быстро реагировать на изменения.

В целях повышение  производительности труда, руководство  предприятия постоянно следит за обновлением материально –технической базы, а также видоизменяет систему стимулирования работников предприятия.

В последнее время  на предприятии наблюдалась значительная текучка кадров, связанная с недоставками и несогласованностью систему стимулирования труда.

Таким образом, можно  отметить что влияние факторов на культуру организации имеет как положительное, так и отрицательное направление.

Для более полной характеристики культуры ООО «Ермак Братск» проведем анкетирование. С использованием анкеты (табл. 2.5), которая включает в себя расширенное описание четырех типов культуры, определим доминирующую культуру ООО «Ермак Братск».

Данная анкета включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок. Оценки выставлялись по 5-тибальной системе.

 

 

 

Таблица 2.5

Анкета культуры организации

Анкета	Ваша характеристика
А	1
ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК 1.1. Сильный, решительный  и твердый, но справедливый, защищает  преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. 1.2.Объективный и точный, избегает  использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. 1.3. Избегает противоречий, легко  поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует  власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. 1.4. Заботится о личных нуждах  других, использует свое положение  для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ 2.1. Угодливый, трудолюбивый и  преданный интересам своего начальника. 2.2. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника. 2.3. Желает внести свой вклад  в решение задачи, выдвигает идеи  и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. 2.4. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам. ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ВЫПОЛНЯЕТ: 3.1. Личные приказания  начальника. 3.2. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности. 3.3. Действия, требования, вытекающие  из задачи или профессии и  из возможностей, энергии и материальных ресурсов. 3.4. Личные интересы ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ 4.1. Расчетливы, соперничают друг  с другом, с сильными устремлениям  к власти. 4.2. Добросовестные и ответственные,  с глубоким чувством преданности  организации. 4.3. Компетентные и полезные, с  большим желанием сделать дело. 4.4. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ 5.1. Так, как будто его время  и энергия находятся в распоряжении  лиц, стоящих выше по служебной лестнице. 5.2. Временем и усилиями сотрудников организации распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон. 5.3. Как к партнеру, связывающему  свои умения и способности  с общим делом. 5.4. Как к интересному и ценному  человеку со своими правами. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ 6.1. Личным проявлением экономической  и политической силы (награды  и наказания). 6.2. Безналичным проявлением экономической  и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. 6.3. С помощью обещания и обсуждения  требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью. 6.4. Внутренний интерес и удовлетворение  от предстоящей работы и / или  участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, 7.1. Если у этого сотрудника  больше авторитета и власти  в организации. 7.2. Если ему предписано руководить  другими. 7.3. Если у него больше знаний  о выполняемой задаче. 7.4. Если другой понимает, что  помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ 8.1. Личные нужды и мнение тех,  кто находится у власти. 8.2. Формальное распределение должностных  обязанностей и ответственности в системе. 8.3. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. 8.4. Личные желания и необходимость  приобретения знаний отдельными  членами организации. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА 9.1. получения вознаграждения, страха  наказания или личной преданности  отдельным влиятельным лицам. 9.2. соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. 9.3. удовлетворения от работы  и достижений и/или из-за личной  преданности идее. 9.4. любви к работе ради самой  работы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ 10.1. Когда этого требует вышестоящее  руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. 10.2. Когда координация и обмен  определяются формальной системой. 10.3. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. 10.4. Когда сотрудничество  лично принято, стимулирует и  вызывает на соревнование. СОПЕРНИЧЕСТВО 11.1. За личную власть и выгоду. 11.2. За положение с высоким  статусом в формальной системе. 11.3. За максимальный вклад в выполнение задач. 11.4. За внимание к чьим-либо  личным запросам. КОНФЛИКТ 12.1. Контролируется вмешательством  высшего руководителя и часто  им поощряется, чтобы сохранить свою власть. 12.2. Подавляется ссылкой на правила,  процедуры поведения и определения ответственности. 12.3. Разрешается через обсуждение  качества результатов работы. 12.4. Разрешается с помощью открытого  и глубокого обсуждения личных  запросов и ценностей. РЕШЕНИЯ 13.1. Принимаются лицом, обладающим  большей властью. 13.2. Принимаются лицом, которое  обязано это делать. 13.3. Принимаются лицами, которые  лучше других знакомы с задачей. 13.4. Принимаются сильно вовлеченными  лицами, на которых влияет результат. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА 14.1. Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений. 14.2. Директивы распространяются  сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен не ограничен. 14.3. Информация о требованиях,  предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи. 14.4. Информация и влияние идут  от человека к человеку на  основе связей, в которые свободно  вступают ради работы, знаний, взаимной  поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО 15.1. Джунгли, где все против  всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется. 15.2. Упорядоченная и рациональная  система, где конкуренция ограничена  законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. 15.3. Совокупность неопределенных  форм и систем, которые нужно  переформировать и улучшить путем организации. 15.4. Комплекс потенциальных опасностей  и помощи.	5   4     3     2     4   2   5     3     3   2   4 1     3   4 5   2     4   1   3 2     2   3   4     1     5 4 3   2   5   3 4   2     5   4   3   1     4 3 5   2   5 3 4 1   4   2   3   1   5 3 4   2       4       3         1         2       4     2   3 1