Организационная культура и ее роль на предприятии

Несмотря на то, является ли культура и структура предметом  тщательного выбора или просто образовалась со временем, можно определить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс, выделенные в 1985 г. ученым Хенди.

1. История и собственность – новые организации должны быть агрессивными и независимыми /власть/ или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными /задача/, а часто и тем и другим вместе.

• Централизованная собственность будет стремиться к культуре власти с жестким контролем, и управлением ресурсами /семейная фирма или организация, где доминирует основатель/.

• Разобщенная собственность вызывает диффузию влияния и будет зависеть от других источников силы.
• Изменения в организации /слияние, смена руководства и т. д./ часто сопровождаются явным отрицанием ранее доминировавшей культуры.

2. Размер – чаще всего оказывается, что именно размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры.

Большие организации  более заформализованы, создают  централизованную власть, и это подталкивает их к ролевой культуре.

Создание дочерней компании или радикальная децентрализация, могут помочь главной фирме создать другую культуру – многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых культур.

3. Технология – не  всегда четко указывает на  определенную культуру, но все  же основные соответствия можно перечислить:

• рутинные, программируемые операции более подходят для ролевой культуры;
• дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции. Больше подходит к ролевой культуре;
• технология, дающая экономию рабочих мест благодаря массовому производству, способствует большому размеру и больше подходит ролевой культуре;
• разрывные, отдельные операции – единоличное производство и одноразовая работа подходят для культуры власти и задачи;
• быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или власти;
• задание с большей степенью независимости требуют систематизированной координации и предполагают ролевую культуру.

4.Цели и задачи – необходимо сделать разницу между стратегическими целями организации /в смысле стремлений, замыслов, предназначений/ и задачами, которые ставятся, время от времени для достижения целей. Несколько видов целей и задач, которые могла бы иметь организация:

• прибыль;
• качество производства;
• выживание;
• хорошее место работы;
• рост;
• источник работы;
• место на рынке;
• национальный престиж;
• репутация.

Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при  наличии культуры власти или задачи, но не во всех случаях.

Для каждой из конкретной цели трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь – цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через определенный промежуток времени.

5. Окружение – разнообразие в окружении требует культуры задачи. Специализированным рынком и продукции /товары или услуги/ с длительным жизненным циклом соответствует ролевая культура.

С угрозой /или благоприятной  возможностью/ во внешнем окружении, /слияние, смена руководства, изменения в экономическом климате/ лучше всего справиться с помощью культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и решительно.

6. Люди – возможно, самая важная категория. Разным культурам соответствуют разные психологические контакты, и определенные типы людей будут удачливы в одной культуре, а в другой нет:

• не допускающие неопределенности – жесткие рамки ролевой культуры;
• большая потребность в безопасности – ролевая культура;
• потребность утвердить личность – культура власти или задачи;
• навыки и таланты более заметны в культуре власти и задачи;
• потребности людей с низкими качествами интеллекта подталкивают к ролевой культуре, высоким интеллектом – культура задачи или власти.

Пониманию организационной  культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписанные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации.

Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Управление организационной культурой

 

Существует очень много  факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которым должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы.

Это факторы:

• экономические,
• политические,
• технологические,
• международные факторы,
• факторы конкуренции,
• социального поведения.

Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

К ним относятся культура корпорации и ее образ.

На культуру предприятия  большое влияние оказывает организация, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

На организацию влияют внутренние и внешние факторы. внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Для оценки культуры организации  может использоваться анкетирование (табл. 1.4).

Основные переменные в самой организации, которые  требуют внимания руководства, это цели, задачи, структура, технология и люди, которые оказывают влияние на культуру предприятия.

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой, организация полностью зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которые они стремятся достичь.

 

 

Таблица 1.4

Анкета оценки организационной  культуры предприятия

АНКЕТА	Характеристика организации	Ваша характеристика
1	2	3
ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним Объективный и точный, избегает использовать власть в в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям  Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных 2.     ХОРОШИЙ  ПОДЧИНЕННЫЙ Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника Желает внести свой вклад  в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным Крайне заинтересован  в развитии своих потенциалов, нет  предубеждений против получения  помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам 3.  ХОРОШИЙ ЧЛЕН  ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕЖДЕ        ВСЕГО, ВЫПОЛНЯЕТ: Личные приказания начальника Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов Личные интересы 4. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ  В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают  друг с другом, с сильными устремлениям к власти Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело	[         ]     [         ]     [         ]     [         ]     [         ]   [         ]     [         ]     [         ]     [         ]     [         ]   [         ] [         ]     [         ]   [         ]   [         ]	[         ]     [         ]     [         ]     [         ]     [         ]   [         ]     [         ]     [         ]     [         ]     [         ]   [         ] [         ]     [         ]   [         ]   [         ]
Продолжение таблицы 1.4.
1	2	3
Эффективны и компетентны в  личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников 5.    ОТНОШЕНИЕ  ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Так, как будто его  время и энергия находятся  в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице Временем и усилиями сотрудников организации распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом Как к интересному  и ценному человеку со своими правами 6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным проявлением  экономической и политической силы (награды и наказания) Безналичным проявлением  экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ С помощью обещания и  обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и /или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность 7.ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации Если ему предписано руководить другими Если у него больше знаний о выполняемой  задаче Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям 8.ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ  ЗАДАЧИ Личные нужды и мнение тех, кто  находится у власти Формальное  распределение должностных обязанностей и ответственности в системе Требования  к ресурсам и экспертные оценки для  выполнения работы Личные желания и  необходимость приобретения знаний отдельными членами организации 9. РАБОТА  СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА Получения вознаграждения, страха наказания  или личной преданности отдельным влиятельным лицам Соблюдения  договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе Удовлетворения  от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее Любви к работе ради самой  работы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников 10. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ,	[         ]     [         ]     [         ]   [         ] [         ]     [         ]   [         ]     [         ]     [         ]       [         ] [         ] [         ]   [         ]   [         ]   [         ]   [         ]   [         ]   [         ]   [         ]   [         ]   [         ]	[         ]     [         ]     [         ]   [         ] [         ]     [         ]   [         ]     [         ]     [         ]       [         ] [         ] [         ]   [         ]   [         ]   [         ]   [         ]   [         ]     [         ]   [         ]   [         ]   [         ]
Продолжение таблицы 1.4.
1	2	3
Когда этого требует  вышестоящее руководство или  когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды Когда координация и обмен определяются формальной системой Когда их совместный вклад необходим  для достижения цели Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование 11. СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду За положение с высоким статусом в формальной системе За максимальный вклад в выполнение задач За внимание к чьим-либо личным запросам 12. КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего  руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть Подавляется ссылкой на правила, процедуры  поведения и определения ответственности Разрешается через обсуждение качества результатов работы Разрешается с помощью открытого  и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей 13. РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей  властью Принимаются лицом, которое обязано  это делать Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат 14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен не ограничен Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи	[         ]   [         ] [         ]   [         ]   [         ] [         ] [         ] [         ]     [         ]   [         ] [         ]   [         ]   [         ] [         ]   [         ]   [         ]       [        ]     [         ]           [         ]	[         ]   [         ] [         ]   [         ]   [         ] [         ] [         ] [         ]     [         ]   [         ] [         ]   [         ]   [         ] [         ]   [         ]   [         ]       [        ]     [         ]           [         ]
Продолжение таблицы 1.4.
1	2	3
Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением 15. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ  ТАК, СЛОВНО ЭТО   Джунгли, где все против всех, и  тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать  и улучшить путем организации Комплекс потенциальных  опасностей и помощи	[        ]       [         ]            [        ]   [         ] [         ]	[        ]   [         ]     [        ]     [         ]   [         ] [         ]

Термин внешняя среда  включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Это взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все,  что происходит внутри организации, в том числе и на ее культуру.

Важной областью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом прежде всего их соответствия организации и ее преобладающей культуре. Другим инструментом в сфере кадровой работы является способ развития персонала и его социализация, организации, которые активно используют кадровые системы для создания соответствующей культуры много внимания и средств уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого процесса - приобщение людей к доминирующим ценностям организации. Наконец, управление премированием является потенциальным инструментом создания и развития организационной культуры.

Особая важность организационной  культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной работы.

На рисунке 4 показана взаимосвязь стратегии организации и организационной культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Алгоритм формирования стратегия-культура наглядно показан  на рисунке 5.

Формирование стратегии  состоит из 10 этапов:

• Текущая стратегия организации;
• Анализ текущей ситуации;
• Нормативная стратегия-культура;
• Формулировка принципов стратегия-культура;
• Выявление несоответствия нормативных и фактических принципов, стратеги - культура

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Определение приоритетных направлений совершенствования модераторов ОК
• Определение возможных альтернатив в осуществлении мероприятий по совершенствованию ОК
• Анализ и оценка альтернативных мероприятий ОК
• Определение сбалансированности с другими функциональными стратегиями
• Принятие решений о содержании стратегия – культура

В случае неадекватной стратегии организационной культуры, существующей на предприятии необходимо проведение изменений, оценка необходимости и характера которых происходит с помощью матрицы (рис. 6).

Критерии оценки	Нужный  вариант	Реальная  ситуация	Необходимые изменения	Варианты решений
Структура
Системы
Состав  персонала
Сумма  навыков
Стиль руководства
Совместные ценности

Рис. 6. Матрица обоснования изменений в культуре организации

На рисунке 7 показана последовательность определения проблематики культуры организации, неадекватности стратегии культуры и внедрения изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Информацию об организационной  культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя.

 

1.4. Программное планирование изменения культуры организации

 

Реалии жизни требуют проведения изменений в культуре организации. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит прежде всего от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.

Основой управления процессом  изменения культуры является хорошее  знание руководством того, что могут  и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:

• комплексная постановка целей;
• сжатый период времени и ограниченный объем;
• одноразовый характер;
• различные функции;
• ответственность и компетентность.