Федеральное агентство по образованию
РФ
ФГОУ СПО «Нижнетагильский Торгово-экономический
колледж»
Курсовая работа
по дисциплине: Менеджмент
на тему: «Оптимизация процесса
принятия и реализации управленческих
решений»
по специальности 100106
Выполнила: студентка, группы 3ООП-6________Белкина
А.А.
Руководитель: ________Кубина Н.Н.
Нижний Тагил
2011 год
СОДЕРЖАНИЕ:
Введение
1. Теоретическая часть. Понятие
и особенности принятия управленческих
решений 1.1 Классификация управленческих
решений 1.2 Методы принятия управленческого
решения 1.3 Этапы рационального решения
проблем 1.4 Реализация управленческого
решения 2. Практическая часть. Анализ оптимизации
процесса принятия и реализации управленческих
решений в организации (на примере ИП Мордвов
Л.Е. кафе «Хуторок»). 2.1 Общая характеристика
ИП Мордвов Л.Е. кафе «Хуторок». 2.2 Существующий
подход к принятию управленческих решений
в ИП Мордвов Л.Е. кафе «Хуторок». 3. Рекомендации
по принятию и реализации управленческих
решений в ИП Мордвов Л.Е. кафе «Хуторок». Приложение Заключение Список
использованных источников
ВВЕДЕНИЕ
Руководителям различных предприятий
приходится перебирать многочисленные
комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти
правильное действие для данной организации
в данное время и в данном месте. По сути,
чтобы организация могла четко, эффективно
работать, руководитель должен сделать
серию правильных выборов из нескольких
альтернативных возможностей.
В общем смысле, решение-это выбор одной
или нескольких альтернатив из множества
возможных. Управленческое решение - это
выбор, который должен сделать руководитель
в процессе осуществления им функций управления
и решения конкретных организационных
задач. Управленческое решение призвано
обеспечить продвижение к поставленным
перед организацией ориентирам, целям. Принятие
управленческого решения - это выбор того,
как и что планировать, организовывать,
мотивировать и контролировать. Принятие
решений является важной частью любой
управленческой деятельности. Образно
говоря, принятие решений можно назвать
"центром", вокруг которого вращается
жизнь организации. Ответственность за
принятие важных решений - тяжелое моральное
бремя, что особенно ярко проявляется
на высших уровнях управления. Поэтому
руководитель, как правило, не может принимать
непродуманных решений. Стоит отметить,
что процесс разработки, принятия и реализации
управленческих решений может существенно
различаться в зависимости от специфики
области деятельности, в которой принимается
управленческое решение. Актуальность
выбранной темы предопределяет на сегодняшний
день особый интерес многих экономистов
и иных исследователей. Объясняется это
тем, что в настоящее время в большинстве
своем менеджерам в организациях не хватает
компетентности в рассматриваемых вопросах.
В то время как успешное развитие предприятий
во многом зависит от эффективности процесса
принятия и реализации управленческих
решений в них. Цель данной работы
является разработка рекомендаций по
принятию и реализации управленческих
решений в ИП Мордвов Л.Е. кафе «Хуторок». Объектом исследования
выступает процесс принятия и реализации
управленческих решений. Предметом исследования
являются пути оптимизации процесса принятия
и реализации управленческих решений
в ИП Мордвов Л.Е. кафе «Хуторок». Задачи: 1. Проанализировать
соответствующую литературу, теоретические
основы по проблематике управленческих
решений. 2. Изучить особенности в целом,
а также собрать информацию о существующем
подходе к принятию решений в ИП Мордвов
Л.Е. «Хуторок». Таким образом, в данной
работе рассматривается понятие управленческих
решений, их классификация, методы принятия,
а также возможные пути их реализации.
Анализ выбранного предприятия и рассмотрение
подхода к данному вопросу на данном предприятии
поможет выработать необходимые рекомендации.
1. Понятие и особенности
принятия управленческих решений
Осуществление любой деятельности человека связано с
принятием решений, которые предшествуют
действиям. Даже простейшим действиям
человека предшествуют принимаемые человеком
решения об их осуществлении. Решение-это
предписание к действию. Принятие решения
- выбор определённого действия из множества
возможных вариантов (альтернатив). Это
многостадийный организационный процесс,
имеющий сложные прямые и обратные связи,
сочетающие интеллектуальную деятельность
членов организации с применением различных
моделей и методов, а также современной
техники сбора, передачи и обработки информации. Управленческое
решение - это результат
конкретной управленческой деятельности
менеджера. Принятие решений является
основой управления. Выработка и принятие
решений - это творческий процесс в деятельности
руководителей любого уровня, включающий: ·
выработку и постановку цели; · изучение
проблемы на основе получаемой информации; ·
выбор и обоснование критериев эффективности
(результативности) и возможных последствий
принимаемого решения; · обсуждение со
специалистами различных вариантов решения
проблемы (задачи); · выбор и формулирование
оптимального решения; · принятие решения; ·
конкретизацию решения для его исполнителей. В
современном менеджменте решения приходится
принимать в трёх основных сферах: · В сфере
управления и администрирования (организационные
решения); · В изобретательской, научно-технической
и технологической сферах при разработке,
проектировании и производстве товаров; ·
В сфере маркетинга (новые концепции товаров,
выбор рынков сбыта, систем торговли и
каналов распространения товара, рекламы
и т.д.). Управленческие решения всегда
принимаются с учетом многочисленных
рисков, так как руководителю приходится
переструктурировать свою деятельность.
Принятие многих решений тормозится оттого,
что руководители корректируют выбор
предпочтительного варианта в зависимости
от своих переживаний. Многие замыслы
гибнут именно потому, что руководитель
физически перегружен и ориентируется
не столько на достижение успехов, сколько
на избежание неудач. Он стремится сохранить
резервы, так как его ресурс кажется ему
исчерпанным. В то же время он хочет застраховать
себя от неудач, которые вполне возможны,
поскольку он может упустить другие управленческие
циклы, взявшись за исполнение нового
решения. Поэтому поле рисков видоизменяется
каждый раз, как только принимается новое
решение. Он успешно борется с этими рисками,
если его мышление одинаково хорошо упорядочивает
информацию, отбирает главное, срабатывает
на опережение, генерируя идеи. Принимаемые
решения должны основываться на достоверной,
текущей и прогнозируемой информации,
анализе всех факторов, оказывающих влияние
на решения, с учетом предвидения его возможных
последствий. Руководители обязаны постоянно
и всесторонне изучать поступающую информацию
для подготовки и принятия на ее основе
управленческих решений, которые необходимо
согласовывать на всех уровнях внутрифирменной
иерархической пирамиды управления. Но
принятие управленческого решения может
сопровождаться ошибками руководителя,
что усиливает напряженность в его поле
риска. Эти ошибки могут быть и субъективными
и объективными, т.е. непроизвольными и
вынужденными. Ошибки руководителя при
принятии управленческих решений: 1. Субъективные: ·
Привычка принимать решения по выбранному
шаблону; · Переоценка возможного успеха; ·
Настрой на субъективно желаемое; · Апелляция
к собственному опыту; · Недооценка рисков; ·
Установка на самый исполнимый вариант; ·
Стремление доказать свою правоту; · Подгонка
информации под свой замысел решения; ·
Абстрактная, поверхностная выработка
решения; · Давление прошлых неудач. 2. Объективные: ·
большое число принимаемых решений, которые
поэтому не всегда выполняются; · новые
решения противоречат тем, которые уже
приняты, так как надо выправлять ситуацию; ·
новые решения дублируют те, которые были
приняты ранее, но не «работают»; · в принятых
решениях даны нереальные сроки, все понимают
это, но принимают; · принимаемые решения
оказываются «половинчатыми» в силу обстоятельств; ·
в новых решениях заложена определенная
доза конфликтности; · новые решения принимаются
большинством, хотя верным может быть
мнение меньшинства; · решения принимаются
с учетом того, что все ошибки исправятся
потом; · игнорируется поэтапная процедура
принятия решений, так как нет времени; ·
некому готовить необходимую информацию
для принятия решения.
1.1 Классификация управленческих
решений
Разные виды управленческих
решений обладают разными свойствами,
им соответствуют разные способы организации
процедур их принятия, методы разработки,
затраты времени и других ресурсов на принятие и реализацию и т.
д. · С точки зрения субъекта, принимающего
решения выделяют следующие виды: 1)Индивидуальные
решения. Принимаются одним лицом, требуют
меньше времени на разработку, т. к. не
нуждаются в согласовании с другими членами
группового субъекта, характеризуются
более высоким уровнем творчества и новизны.
Вместе с тем для индивидуальных решений
характерны более высокий риск ошибок,
меньшее количество рассматриваемых вариантов,
а, следовательно, большая вероятность
принятия неоптимального решения. Современные
проблемы организаций становятся все
более сложными и требуют многоаспектного
рассмотрения, а значит, и разнообразных
специализированных знаний. Поэтому в
настоящее время все большее количество
управленческих решений принимаются на
основе обсуждения, путем привлечения
разных специалистов и с помощью различных
организационных форм (рабочие группы,
комиссии, комитеты, советы и т. п.). 2) Групповые
решения. Имеют ряд преимуществ по сравнению
с индивидуальным. Качество группового
решения, как правило, выше, т.к. при его
разработке предлагается большее количество
возможных вариантов, эти варианты рассматриваются
более разносторонне и обоснованно, что
уменьшает возможность принятия ошибочного
решения. При принятии группового решения
происходит распределение ответственности
между членами группы, поэтому оно может
быть более рискованным, но и более эффективным.
Вовлеченность в процесс принятия коллективного
решения усиливает мотивацию участников
этой работы, а само групповое решение
обычно лучше воспринимается коллективом
организации по сравнению с индивидуальным. Существенным
недостатком коллективного решения является
его сравнительно низкая оперативность:
выработка такого решения требует значительного
времени для формирования группы, подготовки
материалов для обсуждения, ознакомления
членов группы с проблемой, обсуждения
и согласования мнений. Чем больше размер
группы, тем больше времени требуется
для этой работы. Практика показывает,
что наиболее эффективно работают группы,
состоящие не более чем из семи человек
(это не относится к массовым формам принятия
коллективных решений - конференциям,
собраниям, съездам, референдумам и т.
п.,- для которых подготавливаются проекты
решений группами с ограниченной численностью). Необходимо
отметить, что коллегиальность принятия
решения не исключает персональной ответственности
руководителя за него. · С точки зрения
времени действия решения могут быть: 1) Оперативными. Принятие
таких решений
связано с необходимостью либо срочного
принятия мер по достижению определенных
результатов, либо обеспечения стабильности
производственно-технологических процессов.
В зависимости от конкретных обстоятельств
и уровня управления понятие оперативности
может иметь различный временной смысл.
Так, в чрезвычайных обстоятельствах управленческое
решение может быть принято и выполнено
за секунды или даже доли секунды; оперативные
решения по текущему управлению производством
могут приниматься и осуществляться в
течение нескольких минут или часов. 2) Тактическими
и стратегическими. Такие решения связаны
с формированием и достижением тактических
и стратегических целей организации. Количество
оперативных решений, принимаемых в организации,
обычно многократно превышает количество
тактических и стратегических решений,
однако самыми ресурсоемкими являются
стратегические решения. Распределение
общих затрат времени на принятие этих
видов решений на предприятиях крупного,
среднего и малого размера также имеет
особенности: в малых предприятиях основная
доля затрат времени приходится на оперативные
решения, а по мере увеличения размера
предприятий существенно увеличивается
время, затрачиваемое на выработку стратегии
развития. Способ обоснования решения
характеризуется соотношением интуиции
и логики, в процессе его принятия и отражает
психологические особенности лица, принимающего
решение. · С точки зрения способа обоснования
решения могут быть. 1) Решение, основанное
на рассуждении - это выбор, обусловленный
знаниями и накопленным опытом. Такие
решения иногда кажутся интуитивными,
поскольку логика их принятия может быть
неочевидна. При принятии таких решений
руководитель использует опыт разрешения
аналогичных ситуаций в прошлом, знание
о текущей ситуации и ее отличиях от встречавшихся
ранее и выбирает альтернативу, которая
уже приносила успех, или видоизменяет
ее в соответствии с имеющимися различиями
в ситуациях. Рассуждение как основа принятия
решения характерно для множества повседневных
управленческих решений в повторяющихся
ситуациях и, как уже отмечалось, базируется
на накопленном опыте. Однако одного лишь
рассуждения будет недостаточно для принятия
решения в новой или очень сложной ситуации,
когда у руководителя отсутствует соответствующий
опыт или имеющаяся информация о ситуации
недостаточно полна и достоверна. Даже
в знакомых ситуациях чрезмерная ориентация
на прошлый опыт побуждает руководителя
принимать решения по аналогии. Из-за этого
руководитель может упустить новую, более
эффективную альтернативу, не использовать
вновь появившиеся возможности. Поскольку
решение на основе суждения принимается
в голове управляющего, оно обладает таким
значительным достоинством, как быстрота
и дешевизна его принятия. Оно опирается
на здравый смысл, но истинный здравый
смысл встречается очень редко. Это тем
более верно, когда приходится иметь дело
с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается
потребностями людей и другими факторами.
Вероятно, более важно, что одного лишь
суждения будет недостаточно для принятия
решения, когда ситуация уникальна или
очень сложна. 2) Рациональные
решения, в отличие от основанных на рассуждениях,
не зависят от прошлого опыта. Рациональное
решение обосновывается с помощью объективных
аналитических действий, основанных на
использовании информации, всесторонне
описывающей проблемную ситуацию и возможные
последствия альтернативных вариантов
решения. Такие решения являются, как правило,
запрограммированными и могут разрабатываться
с использованием технических средств
автоматизированной обработки информации. 3) Интуитивное решение-выбор,
сделанный только на основе ощущения того,
что он правилен. Лицо, принимающее решение,
не занимается при этом сознательным взвешиванием
«за» и «против» по каждой альтернативе
и не нуждается в глубоком анализе ситуации.
Просто человек делает выбор. То, что называют
озарением или шестым чувством, и есть
интуитивное решение. В сложной организационной
ситуации возможны тысячи вариантов выбора.
Предприятие с достаточным количеством
денег может, к примеру, выпускать любую
продукцию. Однако выпускать и продавать
с прибылью ему удастся лишь некоторые
ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель
вначале даже не знает возможных вариантов
выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно
на интуицию, сталкивается с непреходящей
случайностью. С точки зрения статистики
шансы на правильный выбор без какого-либо
приложения логики невысоки». Интуитивные
решения играют большую роль, особенно
для руководителей высшего звена. Однако
необходимо иметь в виду, что в основе
хорошего решения, базирующегося на интуиции,
лежит большой опыт, правильное понимание
ситуации и глубокие профессиональные
знания руководителя. Чисто интуитивный
подход к принятию решений сопряжен с
определенным риском принятия ошибочного
решения. Большинство управленческих решений,
принимаемых в организациях, основаны
на комбинации рассмотренных подходов
к их разработке: интуитивного, основанного
на рассуждениях и рационального. · С точки
зрения формализации решения могут быть: 1) Запрограммированными.. Нобелевский
лауреат Герберт Саймон использовал термин
запрограммированные, заимствованный
из языка компьютерной технологии, для
описания решений в высокой мере структурированных.
Запрограммированное решение есть результат
реализации определенной последовательности
шагов или действий, подобных тем, что
предпринимаются при решении математического
уравнения. Как правило, число возможных
альтернатив ограничено. Программирование
можно считать важным вспомогательным
средством в принятии эффективных организационных
решений. Определив, каким должно быть
решение, руководство снижает вероятность
ошибки. Этим также экономится время, поскольку
подчиненным не приходится разрабатывать
новую правильную процедуру всякий раз,
когда возникает соответствующая ситуация. Очевидно,
если запрограммированная процедура становится
неверной и нежелательной, решения, принятые
с ее помощью, будут неэффективными, а
руководство утратит уважение своих работников
и тех людей вне организации, на которых
принимаемые решения сказываются. 2) Незапрограммированными.
Решения этого типа требуются в ситуациях,
которые в определенной мере новы, внутренне
не структурированы или сопряжены с неизвестными
факторами. Поскольку заранее невозможно
составить конкретную последовательность
необходимых шагов, руководитель должен
разработать процедуру принятия решения.
К числу незапрограммированных можно
отнести решения следующего типа: какими
должны быть цели организации, как улучшить
продукцию, как усовершенствовать структуру
управленческого подразделения, как усилить
мотивацию подчиненных. В каждой из подобных
ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными
решениями) истинной причиной проблемы
может быть любой из факторов. В то же время,
руководитель располагает множеством
вариантов выбора. На практике немногие
управленческие решения оказываются запрограммированными
или незапрограммированными в чистом
виде. Скорее всего, они суть крайние отображения
некоторого спектра в случае и с повседневными,
и с принципиальными решениями. Почти
все решения оказываются где-нибудь между
крайними вариантами. Незапрограммированными
являются решения по определению целей
организации стратегии ее развития, изменению
ее структуры, прогнозированию рыночной
конъюнктуры и т. п. Количество таких решений
возрастает с увеличением размеров и сложно
организаций, числа их внешних связей. Соотношение
между запрограммированными и незапрограммированными
решениями в организации разное на разных
уровнях управления. На верхних уровнях
преобладает доля незапрограммированных
решений, которая уменьшается по мере
понижения уровня управления. В низовом
звене преобладают решения, принятие которых
осуществляется по заранее разработанным
правилам и процедурам.[8]
1.2 Методы принятия
управленческого решения
Методы анализа решения проблем
(методы принятия решений) могут быть различными
в зависимости от типа решаемых задач
или проблем. Проблемы могут быть классифицированы
следующим образом: · Стандартные проблемы, имеющие
четкую структуру, причинно-следственные
связи, аналоги. · Хорошо структурированные
проблемы, которые могут быть расчленены
на подпроблемы, блоки вопросов, для каждого
из которых обычно имеется набор решений.
Это такие проблемы, решение которых жестко
детерминировано изменениями в факторах
причины (любое изменение в этих факторах
вызывает строго определенное и инвариантное
изменение в следствиях, результатах). Так,
в условиях экстенсивного типа воспроизводства
решение проблемы увеличения объема производимого
продукта возможно только на основе увеличения
массы используемых ресурсов. Связь жестко
и однозначно детерминирована и нормой
затрат (расхода) и т.п. · Слабоструктурированные
проблемы, которые обычно не имеют аналогов,
причинно-следственные связи не полностью
ясны, способы решения не определены. Для
разрешения стандартных и некоторых хорошо
структурированных проблем существует
набор стандартных, стереотипных решений
в конкретных ситуациях, изложенных в
нормативных документах. Однако большинство
управленческих проблем весьма далеки
от стереотипа. Для их разрешения могут
применяться различные методы, используемые
на разных этапах и процедурах процесса
принятия решения. Все методы принятия
решений можно разделить на две группы: формализованные
(математические) и неформализованные
(эвристические). Формализованные
методы - способы действий, построенные
на строгом соблюдении заранее заданных
правил, алгоритмов; расчеты по формулам,
математическим зависимостям. Основываются
на получении количественных результатов
вычислений, используются при разрешении
хорошо структурированных и слабоструктурированных
проблем для оценки вариантов решений,
выбора и обоснования оптимального варианта. Неформализованные
(эвристические) методы - методы, основанные
на интуиции, творческом воображении,
логическом подходе и используются при
разрешении сложных слабоструктурированных
и неструктурированных проблем для генерирования
вариантов решений, их анализа оценки,
выбора и обоснования наилучшего решения. Формализованные
методы, используемые для обоснования
и выбора оптимальных решений включают: ·
Экономико-математические модели и методы
(ЭММ), формализующие взаимосвязи процессов
и явлений; · Системный анализ, позволяющий
выявить взаимодействия составных частей
систем, стратегию их развития· Экспертные
оценки и суждения, позволяющие квалифицированным
специалистам оценить значимость событий,
явлений, факторов, прогнозы развития
систем и подсистем, соотношение детерминированных
и вероятностных факторов. В совокупности
различные математические методы, объединенные
общей задачей обоснования наилучших
решений, получили название методов исследования
операций. Исследование операций -
научный метод выработки количественно
обоснованных рекомендаций по принятию
решений. Принятие решений происходит
на основе информации, поступающей к принимающему
решение субъекту. Ориентирован на решение
экономико-производственных задач, является
базой для экономико-математических методов
моделирования производственных процессов
в системах управления. Методы исследования
операций разделяются на следующие четыре
основные группы: аналитические, статистические,
математического программирования, теоретико-игровые. Аналитические методы
характерны тем, что между условиями решаемой
задачи и ее результатами устанавливаются
аналитические, формульные зависимости.
К этим методам относятся: теория вероятностей,
теория Марковских процессов, теория массового
обслуживания, метод динамики средних.
Теория вероятностей - наука о закономерностях
в случайных явлениях. С помощью теории
вероятностей вырабатываются решения,
зависящие от условий случайного характера.
Теория Марковских процессов разработана
для описания операций, развивающихся
случайным образом во времени. Теория
массового обслуживания рассматривает
массовые повторяющиеся процессы. Метод
динамики средних применяется в тех случаях,
когда можно составить зависимости между
условиями операции и ее результатом,
исходя из средних характеристик условий.
Статистические
методы основаны на сборе и обработке
и анализе статистических данных, полученных
как в результате фактических действий,
так и выработанных искусственно, путем
статистического моделирования. Например,
производитель, прежде чем выйти на рынок,
будет заниматься исследованием рынка,
изучением спроса, будет обращаться к
соответствующим статистическим данным.
Либо будет заниматься поиском экономической
ниши, для чего тоже необходимо изучение
определенных статистических данных.
К этим методам относятся последовательный
анализ и метод статистических испытаний.
Последовательный анализ дает возможность
принимать решения на основе ряда гипотез,
каждая из которых сразу же последовательно
проверяется. Метод статистических испытаний
(метод Монте-Карло) заключается в том,
что ход операций проигрывается (моделируется)
на ЭВМ со всеми присущими операции случайностями. Математическое
программирование представляет собой
ряд методов, предназначенных для наилучшего
распределения имеющихся ограниченных
ресурсов, а также для составления рационального
плана операции. Математическое программирование
подразделяется на линейное, нелинейное
и динамическое. Линейное программирование
применяется в тех случаях, когда условия
выполнения операции описываются системой
линейных уравнений или неравенств. Если
указанные зависимости носят нелинейный
характер, то применяется метод нелинейного
программирования. Динамическое программирование
служит для выбора наилучшего плана выполнения
многоэтапных действий, когда результат
каждого последующего этапа зависит от
предыдущего. Теоретико-игровые
методы служат для обоснования решений
в условиях неопределенности обстановки.
К теоретико-игровым методам относятся:
теория игр и теория статистических решений.
Теория игр используется в тех случаях,
когда неопределенность обстановки вызвана
сознательными, злонамеренными действиями
конфликтующей стороны. Теория статистических
решений применяется тогда, когда
неопределенность обстановки вызвана
объективными обстоятельствами, которые
либо неизвестны, либо носят случайный
характер. Наряду с количественными результатами
вычислений необходимо при принятии решений
учитывать множество обстоятельств качественного
характера не сводящихся к однозначным
ответам. Поэтому сохраняют свое значение
и методы обоснования решений на основе
изучения опыта, интуиции, обобщения результатов,
в том числе метод экспертных оценок. Неформализованные
методы приятия решений разработаны
в меньшей степени, чем формализованные,
и используются в основном при групповом
принятии решений. Большое внимание в
этих методах уделяется организации работы
группового субъекта принятия решения,
согласованию мнений членов группы при
выборе окончательного решения. Наиболее
широко распространенными методами, используемыми
при генерировании множества альтернативных
вариантов решений, их анализе, оценке
и выборе окончательного варианта, являются
метод мозгового штурма, метод Дельфы,
метод сценариев, метод дерева решений. Метод мозгового
штурма призван активизировать разработку
новых идей и решений в трудных тупиковых
ситуациях, когда известные пути и способы
решения проблемы оказываются непригодными.
Заключается в предоставлении каждому
члену группы права высказывать самые
различные идеи по разрешению проблемы
вне зависимости от их обоснованности
и осуществимости. Целью является получение
как можно большего количества предложений.
Все предложения фиксируются без критики
и оценки, а их обсуждение и анализ производится
после завершения процесса генерирования
идей. В процессе обсуждения предложенные
идеи анализируются в порядке их выдвижения
и оцениваются по соответствующим показателям,
отражающим имеющиеся ограничения, степень
достижения целей, затраты ресурсов, возможную
эффективность. Полученные оценки вариантов
решения являются основой для выбора наилучшего
варианта. Метод применяется для решения
разнообразных прикладных проблем. Метод Дельфы
является одним из методов групповой экспертной
оценки и не требует совместно работы
членов группы. Более того, членам группы
не разрешается встречаться и обмениваться
мнениями по поводу решаемой проблемы,
то есть обеспечивается независимость
мнений членов группы. Метод предусматривает
осуществление анализа и выбора решений
путем следующей многошаговой циклической
процедуры. 1. Членам группы предоставляется
информация о проблемной ситуации и предлагается
оценить возможные варианты решения по
совокупности показателей. 2. каждый член
группы анонимно и независимо дает оценки
и обоснования вариантов решения или предлагает
свои варианты. 3. Все оценки и мнения членов
группы собираются в центре и обобщаются
в сводном документе. 4. Каждый член группы
получает копию сводного документа. Ознакомление
с мнением других участников может изменить
его мнение по поводу возможных вариантов
решения проблемы. 5. Шаги 3 и 4 повторяются
столько раз, сколько необходимо для достижения
согласованного решения. Метод Дельфы
наиболее эффективен при выработке решений
для сложных, малоизученных, уникальных
проблем, характеризующихся большой неопределенностью
исходной ситуации и требующих привлечения
специалистов разного профиля. Он требует
значительных затрат времени и четкой
организации процедуры его реализации. Метод сценариев
является одним из методов прогнозирования
и дает возможность определить вероятные
тенденции развития событий и возможные
последствия принимаемых решений с целью
выбора наиболее подходящей альтернативы
управления. Под сценарием подразумевается
предполагаемый или возможный ход событий
в той или иной области, касающейся деятельности
предприятия. Метод предусматривает участие
в разработке сценариев развития анализируемой
ситуации специалистов различного профиля
и часто с различными взглядами на рассматриваемую
проблему. Он включает приемы и методы
содержательного и формализованного описания
проблемной ситуации и конкретные методы
и алгоритмы построения и исследования
сценариев ее развития с широким применением
новых информационных технологий. Под
сценарием понимается гипотетическая
картина последовательного развития во
времени и пространстве событий, представляющих
в совокупности эволюцию управляемого
объекта в интересующем исследователя
разрезе. В сценарии в явном виде фиксируются
причинно-следственные зависимости параметров,
определяющих возможную динамику изменения
состояния объекта, действующие факторы
и условия, в которых эти изменения будут
происходить. Сценарий является некоторой
относительной, условной оценкой возможного
развития системы, так как всегда строится
в рамках предположений о будущих условиях
развития, которые чаще всего принципиально
предсказуемы. Сценарный метод принятия
решений предусматривает многовариантность,
то есть разработку нескольких альтернативных
вариантов возможного развития ситуации,
рассмотрение которых позволяет определить
критические ситуации для принятия решений
с целью их сопоставления и выбора наиболее
эффективного. Существуют разновидности
практической реализации метода сценариев,
различающиеся содержанием полнотой разрабатываемых
отдельными специалистами сценариев и
организацией процедур их разработки. Метод дерева решений
применим и при индивидуальном, и при групповом
принятии решений. Он используется для
разрешения сложных проблем, характеризующихся
большой неопределенностью и требующих
точной последовательность решений. Каждое
решение может иметь несколько возможных
исходов, причем каждый исход имеет свою
вероятность наступления. Каждое последующее
множество возможных решений зависит
от конкретного исхода предыдущего решения.
Дерево решений представляет собой схематичное
изображение принятия последовательных
решений и состоит из ветвей-вариантов
решений и узлов - соответствующих им исходов.
Для каждого исхода рассчитывается вероятность
его наступления и величина выигрыша (дохода),
которая может быть получена с учетом
этой вероятности. Расходы, связанные
с каждым решением, проставляются на соответствующей
ветви. Эти расходы вычитаются из ожидаемого
дохода для определения величины чистого
дохода. Расчеты основаны на данных, характеризующих
проблемную ситуацию (решаемую задачу)
и условия, в которых она. Решение может
быть принято единолично или коллективно.
Индивидуальное решение принимается путем
выбора альтернативы в соответствии с
индивидуальными предпочтениями лица,
принимающего решения. Групповой выбор
предполагает принятие решения на основе
согласования индивидуальных предпочтений
членов группы. Это согласование производится
на основе принципа группового выбора,
который определяет правило согласования
и выбора предпочтительного решения. Наиболее
распространенные принципы группового
выбора: Принцип диктатора.
В соответствии с этим принципом в качестве
группового предпочтения принимается
предпочтение одного лица группы. Ввиду
того, что при этом принципе совершенно
не учитываются предпочтения других членов
группы, понятие группового принятия решения
теряет содержательный смысл. По существу
групповое предпочтение в данном случае
соответствует индивидуальному предпочтению.
Принцип диктатора характерен для военных
организаций и широко используется при
принятии решений в чрезвычайных обстоятельствах. Принцип большинства
голосов. В соответствии с этим принципом
предпочтительным признается решение,
за которое высказалось число членов группы
(голосов), превышающее некоторый порог
(С). В зависимости от значения этого порога
существуют разновидности рассматриваемого
принципа. При С=1/2 (плюс 1 голос) говорят
о принципе простого большинства голосов,
при С= 2/3 - о принципе большинства в 2/3 голосов
(или квалифицированного большинства),
С=1 соответствует абсолютному большинству
голосов. По моему мнению, метод Дельфы
наиболее эффективен наряду с остальными.
Этот метод достаточно объективен. Используя
его, учитываются мнения всех членов группы,
сохраняя при этом анонимность. А отсутствие
публичных общих обсуждений ведёт к отсутствию
конфликтов, что немаловажно в организациях
для поддержания благоприятного социально-психологического
климата в коллективе. Ещё один плюс метода
Дельфы заключается в том, что осуществляется
наиболее полный анализ альтернатив для
выбора решений. Отрицательным моментом
в использовании данного метода я вижу
лишь то, что он отнимает значительную
часть времени. Также очень важно четко
организовать процедуру его реализации.
Я считаю, метод Дельфы - оптимальный выбор
для решения сложных, малоизученных, уникальных
проблем, а также проблем, возникающих
в условиях неопределенности.
1.3 Этапы рационального
решения проблем
1) Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения
проблемы - определение или диагноз, полный
и правильный. Существуют два способа
рассмотрения проблемы. Согласно одному,
проблемой считается ситуация, когда поставленные
цели не достигнуты. Однако слишком часто
руководители рассматривают в качестве
проблем только ситуации, в которых что-то
должно произойти, но не произошло. Как
проблему можно рассматривать также потенциальную
возможность. Например, активный поиск
способов повышения эффективности какого-то
подразделения, даже если дела идут хорошо,
будет упреждающим управлением. Полностью
определить проблему зачастую трудно,
поскольку все части организации взаимосвязаны.
Работа управляющего маркетингом, например,
влияет на работу управляющего по сбыту,
мастеров на производстве, отдела исследований
и разработок и любого другого человека
в компании. Правильно определить проблему
- значит наполовину решить ее, но это трудно
применимо к организационным решениям.
В результате, диагноз проблемы сам по
себе часто становится процедурой в несколько
шагов с принятием промежуточных решений. Первая
фаза в диагностировании сложной проблемы
- осознание и установление симптомов
затруднений или имеющихся возможностей.
Понятие “симптом” употребляется здесь
во вполне медицинском смысле. Некоторые
общие симптомы болезни организации -
низкие прибыль, сбыт, производительность
и качество, чрезмерные издержки, многочисленные
конфликты в организации и большая текучесть
кадров. Обычно несколько симптомов дополняют
друг друга. Чрезмерные издержки и низкая
прибыль, к примеру, часто неразлучны. Выявление
симптомов помогает определить проблему
в общем виде. Это способствует также сокращению
числа факторов, которые следует учитывать
применительно к управлению. Однако так
же, как головная боль может служить симптомом
переутомления или опухоли мозга, общий
симптом типа низкой рентабельности обусловлен
многими факторами. Поэтому, как правило,
целесообразно избегать немедленного
действия для устранения симптома, к чему
склонны некоторые руководители. Для выявления
причин возникновения проблемы необходимо
собрать и проанализировать требующуюся
внутреннюю и внешнюю (относительно организации)
информацию. Такую информацию можно собирать
на основе формальных методов, используя,
например, вне организации анализ рынка,
а внутри нее - компьютерный анализ финансовых
отчетов, интервьюирование, приглашение
консультантов по управлению или опросы
работников. Информацию можно собирать
и неформально, ведя беседы о сложившейся
ситуации и делая личные наблюдения. Например,
мастер может обсудить проблему производительности
с рабочими и передать полученную информацию
наверх. Увеличение количества информации
не обязательно повышает качество решения.
Руководители часто страдают от избытка
не относящейся к делу информации. Поэтому
в ходе наблюдений важно видеть различия
между релевантной и неуместной информацией
и уметь отделять одну от другой. Релевантная
информация (relevant - относящийся к делу)
- это данные, касающиеся только конкретной
проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку
релевантная информация - основа решения,
естественно добиваться, по возможности,
ее максимальной точности и соответствия
проблеме. Организации может быть непросто
получить исчерпывающую точную информацию
по проблеме. 2) Формулировка ограничений
и критериев принятия решения. Когда
руководитель диагностирует проблему
с целью принятия решения, он должен отдавать
себе отчет в том, что именно можно с нею
сделать. Многие возможные решения проблем
организации не будут реалистичными, поскольку
либо у руководителя, либо у организации
недостаточно ресурсов для реализации
принятых решений. Кроме того, причиной
проблемы могут быть находящиеся вне организации
силы - такие, как законы, которые руководитель
не властен изменить. Ограничения корректирующих
действий сужают возможности в принятии
решений. Перед тем как переходить к следующему
этапу процесса, руководитель должен беспристрастно
определить суть ограничений и только
потом выявлять альтернативы. Если этого
не сделать, как минимум, будет впустую
потеряна масса времени. Еще хуже, если
будет выбрано нереалистичное направление
действий. Естественно, это усугубит, а
не разрешит существующую проблему. Ограничения
варьируются и зависят от ситуации и конкретных
руководителей. Некоторые общие ограничения
- это неадекватность средств; недостаточное
число работников, имеющих требуемую квалификацию
и опыт, неспособность закупить ресурсы
по приемлемым ценам; потребность в технологии,
еще не разработанной или чересчур дорогой;
исключительно острая конкуренция; законы
и этические соображения. Как правило,
для крупной организации существует меньше
ограничений, чем для мелкой или одолеваемой
множеством трудностей. Существенным ограничителем
всех управленческих решений, хотя иногда
вполне устранимым, является определяемое
высшим руководящим звеном сужение полномочий
всех членов. То есть, менеджер может принимать
или осуществлять решение только в том
случае, если высшее руководство наделило
его этим правом. В дополнение к идентификации
ограничений, руководителю необходимо
определить стандарты, по которым предстоит
оценивать альтернативные варианты выбора.
Эти стандарты принято называть критериями
принятия решений. Они выступают в качестве
рекомендаций по оценке решений. 3) Определение альтернатив.
Следующий этап - формулирование набора
альтернативных решений проблемы. В идеале
желательно выявить все возможные действия,
которые могли бы устранить причины проблемы
и, тем самым, дать возможность организации
достичь своих целей. Тем не менее, на практике
руководитель редко располагает достаточными
знаниями или временем, чтобы сформулировать
и оценить каждую альтернативу. Более
того, рассмотрение очень большого числа
альтернатив, даже если все они реалистичны,
часто ведет к путанице. Поэтому руководитель,
как правило, ограничивает число вариантов
выбора для серьезного рассмотрения всего
несколькими альтернативами, которые
представляются наиболее желательными. Следует
позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно
широкий спектр возможных решений. Углубленный
анализ трудных проблем необходим для
разработки нескольких действительно
различающихся альтернатив, включая возможность
бездействия. Когда руководство не в состоянии
оценить, что произойдет, если ничего не
предпринимать, существует опасность
не устоять перед требованием немедленных
действий. Действие ради самого действия
повышает вероятность реагирования на
внешний симптом проблемы, а не на ее главную
причину. 4) Оценка альтернатив. Следующий этап
- оценка возможных альтернатив. При их
выявлении необходима определенная предварительная
оценка. Исследования, однако, показали,
что как количество, так и качество альтернативных
идей растет, когда начальная генерация
идей (идентификация альтернатив) отделена
от оценки окончательной идеи. Это означает,
что только после составления вами списка
всех идей, следует переходить к оценке
каждой альтернативы. При оценке решений
руководитель определяет достоинства
и недостатки каждого из них и возможные
общие последствия. Ясно, что любая альтернатива
сопряжена с некоторыми отрицательными
аспектами. Как упоминалось выше, почти
все важные управленческие решения содержат
компромисс. Для сопоставления решений
необходимо располагать стандартом, относительно
которого можно измерить вероятные результаты
реализации каждой возможной альтернативы.
Подобные стандарты называют критериями
принятия решений. Если какая-либо модель
не может удовлетворить одному или нескольким
установленным критериям, ее дальше нельзя
рассматривать как реалистичную альтернативу. Все
решения следует выражать в определенных
формах. Желательно, чтобы это была форма,
в которой выражена цель. В бизнесе прибыль
- неизменная потребность и высший приоритет,
поэтому решения можно представить в денежном
выражении и в виде оценки их воздействия
на прибыль. В некоммерческой организации
главной целью, как правило, является предоставление
наилучших услуг при наименьших затратах.
Поэтому денежное выражение можно использовать
для сравнения последствий решений в сходных
организациях. При оценке возможных решений
руководитель пытается спрогнозировать
то, что произойдет в будущем. Будущее
всегда неопределенно. Множество факторов,
включая изменение внешнего окружения
и невозможность реализации решения, может
помешать воплощению намеченного. Поэтому
важным моментом в оценке является определение
вероятности осуществления каждого возможного
решения в соответствии с намерениями.
Если последствия какого-то решения благоприятны,
но шанс его реализации невелик, оно может
оказаться менее желательным вариантом
выбора. Руководитель включает вероятность
в оценку, принимая во внимание степень
неопределенности или риска. 5) Выбор альтернативы.
Если проблема была правильно определена,
а альтернативные решения тщательно взвешены
и оценены, сделать выбор, то есть принять
решение сравнительно просто. Руководитель
просто выбирает альтернативу с наиболее
благоприятными общими последствиями.
Однако если приходится принимать во внимание
множество компромиссов, или если информация
и анализ субъективны, может случиться,
что ни одна альтернатива не будет наилучшим
выбором. В этом случае главная роль принадлежит
хорошему суждению и опыту. ∙Диагностика
проблемы ∙Формулировка ограничений и
критериев ∙Определение альтернатив ∙Оценка
альтернатив ∙Выбор альтернативы