Определения и основные группы людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации и определение миссии организации.

Министерство Образования  Российской Федерации

РОССИЙСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ  АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА

МОСКОВСКИЙ ФИЛИАЛ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ТУРИЗМЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине:  Стратегический менеджмент.

На тему: Определения  и основные группы людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации  и определение миссии организации.

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка 

5 курса, 51-ой группы

Дневного отделения

Козлова Анна

 

Руководитель:

Журавлёва Г.М.

 

Оценка:                    

 

 

 

 

 

 

 

Москва, 2006.

 

 

Содержание:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Стратегический менеджмент — это  такое управление организацией, которое  опирается  на человеческий потенциал  как ее основу, ориентирует производственную  деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и  позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете,  способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

На принятие стратегических решений  непосредственное влияние оказывают  люди, имеющие отношение к организации, так называемые «группы влияния». И поскольку любая бизнес-организация  осуществляет свою деятельность в условиях активного взаимодействия с внешней и внутренней средой, «группы влияния» делятся на внешние и внутренние.

В наиболее общих терминах, стратегический менеджмент - это cpeдcтвo обеспечeния выпoлнeния фиpмoй cвoeй миccии. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное peшeниe для ee ocнoвaтeлeй и высшиx мeнeджepoв.

Цель курсовой работы – определить основные группы людей, чьи интересы оказывают влияние на организацию, и определить важность миссии организации.

Задачи: 1. Дать определение «группам влияния».

2. Рассмотреть методы управления «группами влияния» и их воздействие на стратегическое изменение.

3. Дать определение миссии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Определение «групп влияния».

 

«Группы влияния» по-другому называют стейкхолдеры (от англ. Stakeholder – организатор совместного дела). Существует множество определений стейкхолдеров  (групп влияния), или, как их иногда называют, "участников коалиции", однако определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется "коалицией влияния" или "коалицией участников бизнеса" организации.

Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование  этих данных в процессе стратегического  управления и применение принятой стратегии. Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения с ними, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации. В отличие от анализа стейкхолдеров, проводимого с целью лучшей адаптации к организационному окружению, управление ими является непосредственным воздействием на стейкхолдеров. В действительности эти два процесса пересекаются.                                                                                                          

Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на четыре главные категории:

• группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);

• менеджеры, которые руководят  им;

• служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая  заинтересована в достижении целей организации);

• экономические партнеры.

Последняя категория включает как  покупателей и поставщиков, так  и другие экономические субъекты. Каждая из этих групп имеет различные  параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на уровень ставящихся ими задач.

Поведение групп влияния определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные  группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с  целью скорректировать организационное  поведение в соответствии с этими интересами (табл. 1).

Таблица 1. Типичные интересы основных «групп влияния».

Группа влияния	Типичные интересы
Акционеры	• размер годового дивиденда; • повышение стоимости их акций; • рост стоимости компании и ее прибыль  • колебания цен на акцию.
Институциональные инвесторы	• размер инвестиций с высоким  уровнем риска; • ожидание высокой прибыли; • сбалансированность их инвестиционного  портфеля.
Менеджеры высшего звена	• размеры их жалованья и премий; • виды возможных дополнительных доходов; • социальный статус, связанный с  работой в компании; • уровни ответственности; • количество и острота служебных  проблем.
Работники	• гарантии занятости; • уровень реальной заработной платы; • условия найма; • возможности продвижения по службе; • уровень удовлетворения работой.
Потребители	• желаемые и качественные продукты; • приемлемые цены; • безопасность продуктов; • новые продукты в подходящие сроки; • разнообразие выбора.
Дилеры-распространители	• послепродажное обслуживание; • своевременность и надежность поставок; • качество поставляемого продукта (услуги).
Поставщики	• стабильность заказов; • оплата в срок и по условиям договора; • создание отношений зависимости  от поставок.
Финансисты корпорации	• способность выплатить займы; • своевременная выплата процентов; • хорошее управление движением  денежных средств.
Представители государственной и  муниципальной властей	• обеспечение  занятости; • выплата  налогов; • соответствие деятельности требованиям закона; • вклад  в экономический рост региона; • вклад  в местный бюджет.
Социальные и общественные группы	• забота об окружающей среде; • поддержка  местной общественной деятельности; • проведение акций социальной ответственности; • требование прислушиваться к группам влияния; • владельцы  осуществляют полный контроль и принимают  все важные решения; • решения  владельцев основаны на совершенных  знаниях, неограниченном опыте и  способностях.

2. Управление «группами влияния» и сотрудничество с ними.

 

Установление приоритетов относительно различных «групп влияния» позволяет определить, какое им следует уделять внимание во время разработки плана управления корпорацией, выработки стратегий и реализации намерений. Определение приоритетов среди стейкхолдеров порождает также идеи относительно типов стратегий, которые в наибольшей степени подходят для управления ими. При этом необходимо учитывать, что высокоприоритетные стейкхолдеры имеют большее экономическое и политическое влияние на организацию. Эти стейкхолдеры должны получить главный приоритет также и при стратегическом планировании, поскольку они оказывают большее влияние на неопределенность деловой окружающей среды, с которой приходится иметь дело фирме. Иными словами, речь идет о способности фирмы определить успешный курс в окружающей среде.

Приоритет - это также вопрос стратегического  выбора. Например, та или иная группа стейкхолдеров, действующая в интересах  определенных кругов, будь то религиозные  интересы или охрана окружающей среды, может получить высокий приоритет, определяемый оценкой ситуации, которую дает финансовый директор компании. Некоторые компании, например, представляют свои приоритеты в виде заявления о миссии корпорации или публично объявленных целей.

 

 

Традиционные методы управления внешними «группами влияния».

Организации используют два основных метода при определении отношений с внешними «группами влияния».

Первый метод заключается в  установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Метод партнерства  не нов. Новым является использование  его с все возрастающей частотой.

Второй метод  представляет собой попытку защиты организации от неопределенности окружающей среды посредством использования  приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий  на окружающую среду и фактически для расширения ее границ. Эти приемы смягчают толчки, которые, возможно, были бы более ощутимы при контакте организации с элементами внешней среды. Это такие традиционные методы управления стейкхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специальных отделений, контролирующих отдельные сегменты окружающей среды (например, соблюдение законов, привлечение на работу, закупочная деятельность), усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью.

Такие методы являются достаточно распространенными и действенными и должны использоваться в подходящих случаях. Однако в последнее время акценты управления посредниками смещаются от защиты компании от "неожиданностей" со стороны стейкхолдеров к рассматриванию их в качестве "почти членов" самой организации. Рассмотрим особенности управления такими стейкхолдерами, как покупатели, поставщики, конкуренты, государственные учреждения и организации, органы муниципального управления, общественные организации, профсоюзы и финансовые посредники.

Покупатели. Стратегия и тактика работы с важными покупателями включает в себя совместные заседания для определения движущих сил изменения бизнеса, обоюдные усилия по разработке продукции и рынка, увеличению коммуникативных связей, использованию общих площадей и совместные программы обучения и обслуживания. Укрепление связей с покупателями часто дает значительную выгоду.

Поставщики. Многие фирмы привлекают стратегически важных поставщиков к процессу разработки продукции и производству. Большинство фирм, которые используют метод "точно-в-срок", когда комплектующие, производимые поставщиками, подаются непосредственно в сборочные цеха, минуя склад, включают поставщиков в свои внутренние процессы.

Конкуренты. Конкуренты являются сложной проблемой, поскольку часто бывает так, что в интересах одного конкурента заставить дрогнуть другого. Однако конкуренты объединяют усилия для борьбы с угрозой появления инновационных продуктов третьей стороны, для успешного прохождения жизненных циклов и для скачка вперед на основе новых технологий. Конкурирующие организации формируют союзы для ускорения технологического прогресса и разработки новой продукции, для выхода на новые или зарубежные рынки, для поиска широкого круга новых возможностей. Иногда скрытой мотивацией образования стратегических альянсов является достижение более выгодных начальных условий соревнования с другими, не принадлежащими альянсу компаниями. Иногда сотрудничество определяется необходимостью выработки общих стандартов, созданием общей системы сервисного обслуживания и т.д.

В условиях олигополии, где несколько крупных компаний-конкурентов  управляют отраслью, главные фирмы  могут сотрудничать в установлении цен. Официальное сотрудничество в  области установки цен называется ценовым сговором. Во многих развитых странах такая деятельность считается противозаконной. Однако фирмы все равно могут сотрудничать неформально, осторожничая и не слишком сбрасывая цены, чтобы не начать ценовую войну, так как ценовые войны могут разрушить структуру доходов всех фирм данной отрасли промышленности. Чтобы этого не произошло, некоторые отрасли утверждают ценового лидера - обычно одну из крупнейших фирм, - устанавливающего ценовую модель, которой затем следуют остальные.

Конкуренты могут также объединяться в союзы для влияния на других стейкхолдеров, таких как государственные учреждения, группы активистов, профсоюзы или муниципальные организации. Такие альянсы со временем становятся частью политической стратегии организации.

Государственные учреждения и организации. Корпорации и правительственные органы имеют много общих целей, среди которых создание благоприятных условий для международной торговли, стабильных рыночных условий, сдерживания инфляции, успешной экономики, производства необходимых товаров и услуг. Как следствие, многие корпорации объединяются в союзы с государственными учреждениями, преследуя широкое разнообразие цепей, включая анализ и нахождение решений социальных проблем, разработку и утверждение торговой политики.