Оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы

1. Где сейчас находится предприятие?

2.Где, по мнению высшего руководства,  должно находится предприятие  в будущем?

3. Что должно сделать руководство,  чтобы предприятие переместилось  из того положения, в котором  находится сейчас, в то положение,  где его хочет видеть руководство? 

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно  выделить в семь областей. 

Рис. 2 Воздействие внешней среды

 

Управленческое  обследование внутренних сильных и  слабых сторон предприятия

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у  нее слабые стороны, которые могут  усложнить проблемы, связанные с  внешними опасностями. Этот процесс  называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ  корпорации.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. 

Следующей проблемой, с которой  сталкивается руководство, будет определение  того, обладает ли предприятие внутренними  силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. 

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную  для выявления ее сильных и  слабых сторон. 

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский  учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ  предприятия. 

Изучение  стратегических альтернатив

На этой стадии принятия решения  менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать  оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом  концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и  их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу  в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и  сочетание этих стратегий. Ограниченного  роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных  объединений фирм в никак не связанных  отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В  ней уровень преследуемых целей  устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций.

 

4. Формирование стратегии фирмы

Формирование стратегии фирмы  в целом приобретает все большее  значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры  фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. 

В распоряжении предприятия имеются  четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и  сочетание этих вариантов.

Ограниченный  рост. 

Стратегической альтернативой, которой  придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии  ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста  применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда  организация в целом удовлетворена  своим положением. 

Рост 

Стратегия роста осуществляется путем  ежегодного значительного повышения  уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей  предыдущего года. Стратегия роста  применяется в динамично развивающихся  отраслях с быстро изменяющимися  технологиями. 

Сокращение 

Альтернативой, которую реже всего  выбирают руководители и которую  часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может  быть несколько вариантов:

1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего

3. Сокращение и переориентация 

 

Сочетание 

Стратегии сочетания всех альтернатив  будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие  в нескольких отраслях. Стратегия  сочетания представляет собой сочетание  любой из трех упомянутых стратегий. 

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные  факторы. Вот некоторые из них: 

1. Риск

2. Знание прошлых стратегий

3. Реакция на владельцев

4. Фактор времени 

 

5. Стратегическое  планирование и успех предприятия

Некоторые организации и предприятия  могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем  не менее, формальное планирование может  создать ряд важных и часто  существенных благоприятных факторов для организации. 

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для  принятия решения. Знание того, чего организация  хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска  при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения  из-за ошибочной или недостоверной  информации о возможностях предприятия  или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать  единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. 

Стратегическое планирование приобретает  смысл тогда, когда оно реализуется. 

После выбора основополагающей общей  стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. 

Важным механизмом увязки стратегии  является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. 

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для  действий и принятия решений. Процедуры  предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации. 

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется  простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют  метод "внедрить немедленно" по отношению  к планированию и катастрофически  проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет  чрезвычайное значение для долгосрочного  успеха плана. 

Оценка стратегии проводится путем  сравнения результатов работы с  целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи  для корректировки стратегии. Чтобы  быть эффективной, оценка должна проводиться  системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс  должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического  планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации?

2. Предпологает ли стратегия  допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  фирмы? 

Для предприятия любой формы  собственности и любых масштабов  хозяйственной деятельности существенно  управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так  же планирование. В настоящее время  руководители российских предприятий  вынуждены принимать хозяйственные  решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к  тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического  опыта работы в новых условиях. 

Многие хозяйственные зоны, в  которых работают предприятия, характеризуются  повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции. 

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия  стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей  ищет новых потребителей самостоятельно). 

Также замечено новое явление - взаимоотношения  предприятий с новыми коммерческими  структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции  предприятия, а остальная часть  сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной  из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров. 

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия  необходимы в любой сфере хозяйственной  деятельности. Вместе с тем, здесь  еще имеется множество проблем  и существенных недостатков, требующих  скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике  достичь стабилизации и поступательного  развития. 

 

Заключение

Наши попытки  в данной работе ответить на вопрос "Зачем заниматься стратегическим планированием?" можно суммировать в форме утверждения, что такое планирование обеспечивает основу действий, необходимость которых должна быть осознана как организацией в целом, так и ее конкретными работниками. Создаётся возможность оценивать деловые ситуации на единой основе, обсуждать альтернативы, пользуясь единой терминологией и принимать решения, (базируясь на едином наборе ценностей и взаимопонимании), которые необходимо выполнить в определенный период времени. Краткий вариант этого утверждения сводится к формулировке: единственной реальной задачей стратегического планирования является обеспечение возможности стратегического управления организацией.

Стратегическое  планирование позволяет также руководителям  фирмы высвободить энергию организации, поднять планку привычных представлений, и утвердиться в понимании  того, что привычные представления  не определяют истинные возможности  работников и корпорации в целом. Стратегическое планирование помогает организации использовать лучшее понимание  среды, в которой она действует, отрасли или региона, её клиентов - фактических и потенциальных, а также собственные возможности и ограничения. Система мышления менеджеров начинает напоминать мышление шахматистов мирового класса. Последние должны уметь не только выбирать ближайший ход, но также смотреть "вглубь доски", т.е. учитывать возможные ответы соперника, и вести расчет на несколько ходов вперёд. Так же обстоит дело и со стратегическим планированием. Группа планирования должна учитывать последствия разработанных планов и разрабатывать действия исходя из новых переменных.

 

Список использованной литературы

 

1. Велесько  Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент  [Текст].– Минск: БГЭУ, 2009.– 307 с. 
2. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации  [Текст]: учеб. пособие. - М.: Дело, 2006. - 320 с.
3. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. [Текст] - Москва: Вильямс, 2007.
4. Панов А. И., Коробейников И. О. Стратегический менеджмент  [Текст]: Учеб. пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2004.
5. Парахина В. Н. и др. Стратегический менеджмент  [Текст]: Учебник/В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – М.: Кнорус, 2005.
6. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. [Текст]  – СПб.: Питер, 2006.