Обучение персонала

Программа обучения персонала

Некоторые организации в настоящее время делают только первые шаги в области обучения персонала, и руководители компаний зачастую не представляют, насколько это серьезный и требующий внимания процесс. Ведь обучение взрослых имеет свои особенности. Давайте посмотрим, какие нюансы необходимо предусмотреть при подготовке организации и персонала к планируемым тренингам.  
 
Когда человека принимают на работу, то подразумевается, что он умеет и готов выполнять порученные обязанности. Сотруднику платят за выполняемую им деятельность «как если бы…» он владел необходимыми для эффективной работы знаниями, умениями и навыками. В реальности же часто существует расхождение между тем, «что есть» у сотрудника и тем «что должно быть» для получения оптимальных результатов деятельности.  
 
Обучение персонала должно быть направлено на устранение этого расхождения, то есть предназначено для того, чтобы обеспечить сотрудника знаниями и навыками, которые помогут ему выполнять свою работу «как должно», как требуется в данной организации в конкретных рыночных условиях. И в этом отношении тренинг – наиболее эффективный метод обучения, так как он рассматривается как выработка навыков, которые повышают эффективность деятельности и делового взаимодействия. Например, навыки коммуникации с клиентами, проведения эффективных совещаний, успешных презентаций, продаж услуг, управления персоналом и т. д.  
 
Принципы обучения взрослых 
 
Изучая программу тренинга, оцените ее соответствие основным принципам обучения взрослых: 
 
- принцип активности – участники должны вовлекаться в специально подготовленные действия;  
- принцип творческой позиции – тренер должен постоянно создавать в группе такие ситуации, в которых участники сами могут делать практические выводы;  
- принцип осознания – участники должны сами обнаружить и осознать свои возможности и ресурсы;  
- принцип реалистичности – все происходящее в тренинге должно быть максимально приближено к реальной профессиональной деятельности участников;  
- принцип партнерского общения – тренер по отношению к каждому участнику и участники по отношению друг к другу должны действовать как партнеры.  
 
Определите потребность в обучении 
 
Инициатором обучения персонала может стать как HR, так и руководитель компании или подразделения. Потребность в обучении, как правило, основывается на результатах оценки эффективности и потенциала сотрудников, на показателях выполнения или невыполнения планов, а также на стратегии и задачах развития бизнеса. Кроме того, потребность в обучении может возникнуть и у самих сотрудников из желания развиваться, расти профессионально и подниматься по карьерной лестнице. И в этом смысле обучение становится еще и эффективным способом мотивации.  
 
Инициатором обучения персонала могут стать HR, руководитель компании или подразделения, а также сами сотрудники 
 
Вне зависимости от того, кто выступает инициатором обучения персонала, подготовка процедуры ложится на плечи HR-а или тренинг-менеджера компании. А им в свою очередь необходимо своевременно и качественно подготовить руководство и персонал к проведению занятий.  
 
Что нужно знать руководителям? 
 
Задолго до проведения тренинга необходимо предвидеть и планировать, какие изменения в поведении, отношениях, деятельности произойдут в результате обучения. Вам необходимо обсудить со специалистом по внутрифирменному обучению или бизнес-тренером, насколько реалистичны ожидания руководства относительно улучшения знаний, умений и навыков персонала после участия в тренинге. Так, например, нереалистичным является ожидание, что после тренинга резко вырастет объем продаж и клиенты потянутся, принося деньги.  
 
Важно подготовить руководство к тому, что обучение должно быть системным и регулярным, иначе выработанные на тренинге навыки быстро угаснут. Разовый тренинг не поможет достигнуть желаемых результатов, так как он помогает только получить определенные знания и образец навыка, а вашей компании наверняка нужно, чтобы сотрудники владели определенными навыками, которые приходят только с опытом и практикой.  
 
Если не создать необходимых условий для сотрудников компании, побывавших на тренинге, то полученные знания, умения и навыки, быстро забываются, практически сойдут на нет. Выработанный навык угасает через 2-4, максимум через 6 месяцев. И даже при исключительно профессионально проведенном тренинге уже через несколько недель участники тренинга говорят примерно так: «Да, было здорово, интересно, весело, играли в игры… а чему научились - не помню…». 
 
Руководитель также должен знать, что обучение важно проводить «сверху вниз», другими словами – топ-менеджеры тоже должны обучаться, причем до того, как занятия будут проведены с сотрудниками. Если руководители не готовы обучаться, и работают по-старому, сотрудники быстро их «перерастают» и уходят в другие компании.  
 
Подготовьте руководителя к тому, что после обучения необходимо пересмотреть систему мотивации, как материальной, так и нематериальной, разработать стандарты деятельности сотрудников компании. Это также поможет удержать сотрудников, повысивших свою квалификацию за счет компании.  
 
Кроме того, важно заранее разделить ответственность между всеми сотрудниками, которые участвуют в процессе организации и проведения обучения. Так, например, HR может взять на себя ответственность за сбор информации о провайдерах, за согласование плана обучения, за отчеты по результатам обучения и т. д., непосредственный руководитель группы участников – за их мотивацию к тренингу, первые лица компании – за своевременное принятие решения, оплату услуг и т. п.  
 
Готовя компанию к обучению, важно заранее разделить ответственность между всеми сотрудниками, которые участвуют в этом процессе 
 
Нужно отметить, что будут ли сотрудники компании реально применять в своей повседневной работе полученные знания и навыки, зависит еще от многих других факторов. Например, от позиции первого лица компании в отношении обучения, особенностей корпоративной культуры, микроклимата в коллективе, стиля управления, процедуры принятия решений, системы мотивации, ситуации во внешней среде и т. д.  
 
Для того чтобы сотрудники после тренинга быстрее начали применять знания на практике, регулярно отрабатывайте навыки, полученные в результате обучения. Вы можете сделать это в следующем тренинге, обсуждая и повторяя упражнения на выработку тех же навыков, но более глубоко изучая материал. Хороший эффект дает система наставничества и такие формы поддержания тренинговой эффектов, как проведение тематических круглых столов, внутрифирменных конференций и т. п.  
 
Готовим персонал к тренингу 
 
Наверняка многие из вас наблюдали, как после тренинга сотрудники возвращаются к повседневной работе. В ходе тренинга они по-новому взглянули на себя и ситуацию в компании, в чем-то изменились, но корпоративная среда, осталась прежней.  
 
В результате, события после тренинга могут развиваться по одному из трех сценариев: 
 
• персонал стал активно применять новые знания, умения и навыки;  
• персонал все благополучно забыл;  
• некоторые сотрудники пробуют кое-что из новых знаний, умений и навыков применить на практике.  
 
Обычно действуют второй и третий сценарии, то есть позитивные тренинговые эффекты угасают. Чтобы этого не произошло, следует под подготовить персонал к предстоящему обучению. И если бизнес-тренер отвечает за создание и проведение эффективного тренинга, адаптированного под специфику компании, особенности корпоративной культуры и уровень подготовки участников, то ответственность за формирование позитивных ожиданий у персонала ложится на руководителя подразделения и HR-менеджера.  
 
Чтобы создать в коллективе нужные ожидания и мотивировать сотрудников, необходимо за 3-5 дней до тренинга провести собрание, на котором руководитель подразделения и руководитель службы персонала расскажут зачем, как, когда состоится тренинг, кто будет его проводить, что будет происходить в организации после его проведения. Таким образом можно создать у участников необходимый деловой настрой, ответить на возникшие вопросы.  
 
Ответственность за формирование позитивных ожиданий у персонала от тренинга обычно ложится на руководителя подразделения и HR-менеджера 
 
Кроме того, важно, чтобы в группе должен быть примерно одинаковый базовый уровень знаний. Тем сотрудникам, чья квалификация будет выше, чем у большинства, будет неинтересно, тем, чей уровень ниже, чем в целом по группе - очень сложно.  
 
Итак, как мы видим, для того, чтобы проведенное обучение было максимально результативным, необходимо уделить внимание подготовке руководителей и мотивации персонала. Сотрудники после тренинга нуждаются в подходящих условиях для того, чтобы применять полученные навыки, реализовывать определенные личные качества и отношения в реальной работе, а руководители в свою очередь – должны быть готовы к предстоящим изменениям.

Обучение оценка персонала

Оценка обучения является ключевой составляющей комплексной работы с персоналом. Проводится обычно до начала обучения, чтобы выявить проблемы и составить программу, а также по окончании курса, чтобы увидеть персональные результаты.  
 
Среди множества форматов этой процедуры можно выделить 2 основных типа: 
 
• общая оценка профессиональной деятельности;  
• аттестация персонала.  
 
Принципиальное различие — задачи, которые они решают. Общая оценка выявляет области, над которыми нужно работать, — «зоны роста». Аттестация позволяет оценить квалификацию сотрудников по заданной шкале. Первое — идеально, например, для отдела продаж; второе — для производства или компании, меняющей кадровую политику.  
 
В рамках программы бизнес-образования эти два инструмента совершенно незаменимы: 
 
• оценка обучения персонала нужна, чтобы понять, как развивать сотрудников;  
• аттестация – чтобы знать, кого именно нужно развивать.  
 
Составляя комплексное обучение после оценки персонала, мы не действуем «вслепую», а прибегаем к тому или иному варианту. Это позволяет максимально точно решить поставленную задачу. Чтобы не быть голословными, приведем 2 примера.  
 
Общая оценка профессиональной деятельности. Компания заказала комплекс мероприятий по разработке стратегии. Когда все было готово, у руководства возник вопрос: «А соответствуют ли наши менеджеры новому курсу?». Вопрос касался, прежде всего, коммерческого отдела, для которого мы и провели общую оценку. Результаты выявили области, в которых у сотрудников не хватало компетенции. Далее, опираясь на полученные данные, была составлена программа на основе оценки обучения персонала, которая полностью восполнила имеющиеся пробелы. В результате новая стратегия стала не красивым лозунгом на бумаге, а реальным принципом работы отдела. Практический итог? Продажи выросли на 20%. И это на падающем рынке!  
 
Аттестация (оценка персонала на профпригодность по заданной шкале). Один российский производитель решил вывести предприятие на мировой уровень. Наша задача была провести внедрение новых стандартов и проверить работников на соответствие. Программа длилась 3 месяца, в течение которых люди могли пройти аттестацию. По результатам каждому присваивался уровень, определяющий его положение в коллективе и размер вознаграждения. Разумеется, у заинтересованных людей появилась цель и чувство здоровой конкуренции. Помимо «ударников», HR-отделу был предоставлен список тех, кто не желал развиваться и, в общем, не очень рвался работать. Итог? Компания, одна из немногих в России, сумела довести свои стандарты до мирового уровня, значительно расширив рынки сбыта.  
 
Как видите, при комплексном подходе оценка является очень важным и полезным инструментом, позволяющим не распыляться, а «бить точно в цель». Ведь каждый случай уникален. И ваш тоже.

Профессиональное обучение персонала

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников.  
 
Это охватывает, прежде всего: 
 
— обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;  
— повышение квалификации, задача которого — улучшение профессиональных знаний и навыков;  
— переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.  
Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.  
 
Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы: 
 
— поддержка способных к обучению работников;  
— распространение знаний и передового опыта;  
— обучение молодых квалифицированных сотрудников;  
— осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.  
 
Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров, играют важную роль: 
 
— осуществление профессионального обучения;  
— снятие финансового бремени с других образовательных учреждений;  
— активизаций потенциальных возможностей работника;  
— поднятие общеобразовательного уровня;  
— воздействие на социальные структуры;  
— укрепление духа творчества и соревновательности в коллективе.  
 
Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.  
 
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.  
 
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.  
 
Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию.  
 
Профессиональное обучение — важнейший компонент развития персонала.  
 
В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида профессионального обучения: 
 
— без конкретной специализации, то есть получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;  
— с конкретной специализацией, когда, кроме основной профессии, предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.  
 
Существует несколько методов и видов обучения 
 
Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом.  
 
В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента: цели развития, которые подразделяются по; 
 
— рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;  
— профессиям, указывают конкретные профессии без указания на определенные должности;  
— областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;  
меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны: 
 
— предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например 
обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование 
занятий, практика внутри предприятия или ассистентская деятельность;  
— сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекций.  
 
Различают два типа планов развития; стандартный и индивидуальный.  
 
Стандартный план развития. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами.  
 
Стандартные планы целесообразно применять лишь там, где: 
 
— одинаковы исходные условия;  
— существуют работники, которые могут развиваться по сходным планам.  
 
Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.  
 
Планирование освоения специальности. Если в распоряжении нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место или по другим соображениям нанимается новый работник, то необходимо, особенно если идет речь о руководящих должностях, составить план освоения специальности новым сотрудником.  
 
Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, которые подлежат выполнению: 
 
— знакомство с предприятием;  
— выполнение предложенных задач;  
— освоение специальности на незнакомом рабочем месте 
— изучение незнакомых методов и технологий;  
— знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.  
 
В план освоения специальности могут быть включены: 
 
— представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с которыми он будет постоянно взаимодействовать, в краткой ознакомительной беседе;  
— проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника;  
— участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабочего места.  
 
Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. С учетом стратегии развития предприятия и собранных заявок формируются (разрабатываются) перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в основу закладывается принцип непрерывности повышения квалификации каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме.  
 
Система непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов предполагает следующие основные виды обучения: 
 
— первичное обучение лиц, принятых на работу;  
— ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов;  
— периодическое обучение (в соответствии с потребностями, но не реже установленной для каждой категории лиц периодичности) по специальным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента руководителей и специалистов на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;  
— обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля).  
 
Конкретные индивидуальные профессиональные образовательные программы руководителей и специалистов, формы получения образования, сроки обучения определяются кадровой службой по согласованию с их руководителями и, как правило, с самими работниками. Направлению каждого руководителя и специалиста на обучение должны предшествовать оценка их профессионализма и творческого потенциала, эффективности исполнения ими должностных обязанностей, а также определение целесообразности и потребности; в обучении, разработка индивидуального плана профессионального обучения.  
 
До работника, направляемого на обучение, должны быть своевременно доведены цель и программа (содержание) обучения, согласована с ним тема выпускной работы (если такая работа предусмотрена учебным планом), направленная на повышение эффективности его работы, подразделения, предприятия, на котором он трудится.  
 
В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения.  
 
Наиболее распространенными являются: 
 
1. Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологических требований. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7—14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующим на предприятии порядком.  
2. Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ, продолжительность обучения по которым 1—3 дня.  
3. Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью.  
4. Стажировка — форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах.  
5. Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки руководители и специалисты получают диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере. Содержание переподготовки определяет руководитель предприятия, направляющий работника на обучение. Порядок и условия профессиональной переподготовки руководителей и специалистов определяются Министерством общего и профессионального образования, осуществляющим проведение единой государственной политики в области дополнительного профессионального образования.  
6. Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования. Руководителям и специалистам, прошедшим переподготовку, выдается государственный диплом об образовании установленного образца.  
 
Руководителям и специалистам, завершившим курс обучения по дополнительным профессиональным образовательным программам, образовательными учреждениями повышения квалификации выдаются следующие документы государственного образца: 
 
— удостоверение о повышении квалификации для лиц, прошедших краткосрочное обучение или участвовавших в работе тематических и проблемных семинаров по программе в объеме 72—100 часов;  
— свидетельство о повышении квалификации для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 100 часов;  
— диплом о профессиональной переподготовке для лиц, прошедших обучение по программе свыше 500 часов.  
 
Наибольшие споры среди теоретиков и особенно среди практиков вызывает вопрос эффективности (экономической и социальной) обучения. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности производства. Это связано, прежде всего, с тем, что оценка экономической эффективности обучения сопряжена в данный момент с трудностями и до их преодоления может быть только приблизительной. Эти трудности связаны как с переходным состоянием российской экономики, так и с не разработанностью методики оценки экономического эффекта от тех или иных мероприятий, а также с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы расчетов экономической эффективности. Обучение работников — многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий. Непосредственно от масштабов, хода и результатов обучения зависят: текущие и будущие результаты деятельности предприятия; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятия; уровень риска в деятельности предприятий и организаций отрасли от некомпетентных действий персонала. Результат деятельности системы обучения редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по другим параметрам.  
 
Возможные цели расчетов экономической эффективности процесса обучения: 
 
а) определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;  
б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;  
в) сравнение различных вариантов технологии и инструментальной базы для обучения;  
г) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.  
 
В общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала проведения мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (за тот же период).  
 
Показатели затрат при оценке экономической эффективности на практике подбираются так, чтобы они допускали суммирование, приведение к одному моменту времени и отражение доли рассматриваемого мероприятия в общих затратах. В этом случае показателем экономической эффективности мероприятия служит разность между величиной его вклада в прирост результата деятельности объекта и величиной затрат. Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.  
 
Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение.  
 
К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персонала и руководящих работников могут быть отнесены: 
 
— увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;  
— расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;  
— снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;  
— предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);  
— снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;  
— укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;  
— рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;  
— обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций .  
 
Система показателей, количественно выражающих влияние изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения, прошедших обучение работников на деятельность системы в целом, состоит из нескольких групп показателей, отражающих повышение скорости работы (включая сокращение длительности анализа и оценки ситуации, функциональных реакций, оценки последствий предпринимаемых действий); улучшение ее качества; увеличение числа вариантов действий или решений; улучшение координации действий работников, занятых взаимосвязанными операциями.  
 
Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

Формы обучения персонала

Формы обучения персонала: 
 
Индивидуальное и групповое;  
Внешнее и внутреннее.  
 
Внешнее обучение представляет собой обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА) или обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.).  
 
Внутреннее обучение проводится на территории Компании в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях.  
 
Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Включает профессиональную начальную подготовку и профессиональную специализированную подготовку. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь).  
 
Профессиональная начальная подготовка - это развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки.  
 
рофессиональная специализированная подготовка предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией.  
 
- Профессиональное совершенствование (повышение квалификации) - расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а так же стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).  
 
Включает совершенствование профессиональных знаний и способностей и профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе. Совершенствование профессиональных знаний и способностей - это приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).  
 
Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе - подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).  
 
- Профессиональная переподготовка (переквалификация) - это получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

Эффективность обучения персонала

> Одним из наиболее  важных аспектов при обучении  персонала для всех участников  процесса — руководителя, сотрудников  и тренеров — является, несомненно, его эффективность. На нее влияет  огромное число факторов: мотивация  сотрудников, профессионализм тренеров, соответствие программы обучения  потребностям заказчика и т. п. Однако, к сожалению и к грусти  все тех же участников процесса, ситуация, как правило, складывается  следующим образом. Обучение было  построено грамотно во всех  отношениях: тренинговой компания была выбрана профессиональная, оценка потребности в обучении проведена качественно, программа составлена в соответствии с ней и целями заказчика, а после тренинга мотивированные и воодушевленные сотрудники влетают в офис, горя желанием применять полученные навыки. И применяют! Продажи растут, все довольны. Но проходит какое-то время и оказывается, что сотрудник выполняет свою работу точно таким же образом, как делал это до тренинга. Продажи возвращаются на прежний уровень.  
 
Такая ситуация насколько часто складывается после обучения персонала, что в литературе она даже получила специальное название — «эффект медового месяца». Почему это явление так назвали, думаем, объяснять не приходится. Но каковы причины этого и можно ли исправить эту ситуацию?  
 
Марша Рейнольдс, известный коуч и автор программ развития эмоциональной компетентности, объясняет это следующим образом. К сожалению, за время тренинга невозможно развить какой-либо навык до уровня «автоматизма». Первое время после прохождения тренинга человеку приходится постоянно держать новую способность «на контроле». Пока действует эмоциональный подъем после тренинга, пока рабочая ситуация достаточно спокойна, он продолжает применять полученные во время обучения знания. Но вот что-то происходит. Попался грубый клиент. Начальник сделал выговор. Близятся дедлайны по нескольким проектам. В ситуации эмоционального напряжения человек уже не может держать навык на контроле и возвращается к привычной схеме поведения, которая как раз существовала на уровне «автоматизма». После неудачи мотивация на дальнейшее применение навыка пропадает, человек объявляет технику неэффективной и продолжает работать, как работал раньше.  
 
Решение проблемы находится в сфере, на первый взгляд, не связанной напрямую с обучением. Для сотрудника-участника тренинга начать применять на работе новые навыки — значит менять поведение, а это может вызывать беспокойство, чувство внутреннего сопротивления и даже страх. Обычно тренеры предупреждают, что на наработку навыка требуется время и о том, что могут случаться и неудачи. Но простое знание об этом не сильно помогает человеку справиться с неудачей, когда она действительно случается, поскольку его захлестывают эмоции. Марша настаивает на том, что для повышения эффективности обучения необходимо включать в тренинг моменты обучения эмоциональной компетентности, т. е. в первую очередь способности осознавать свои эмоции и управлять ими. При этом недостаточно просто включить в тренинг техники снятия стресса. Чтобы их применить, надо сосредоточиться, а в эмоционально напряженной ситуации сделать это достаточно трудно. В тренинге, построенном на основе эмоциональной компетентности, участники учатся осознавать свои эмоции и управлять ими в каждый момент времени, в том числе и в тех случаях, когда что-то не получается. Таким образом, нарабатывается еще один дополнительный навык. В этом случае при возникновении напряженной ситуации человек сохраняет способность управлять своими эмоциями — и действовать в соответствии с полученными знаниями.  
 
С другой стороны, еще одной проблемой, связанной с эффективностью обучения персонала, является и то, что в некоторых случаях техника действительно может не сработать. Универсальных техник не бывает. Для эффективности применения навыка сотруднику важно не только понимать свои эмоции и управлять ими, но и осознавать эмоции партнера по общению и учитывать их. Многие техники коммуникации, как, например, техника трех «да», уже широко известны и их использование часто вызывает у собеседника раздражение. Приходится признать, что техники в чистом виде теряют свою эффективность. На первый план выходит умение почувствовать, какую технику и в какой момент применить, чтобы добиться желаемого эффекта, а это в большинстве случаев зависит от эмоций собеседника.  
 
Подводя итог, на тренинге, построенном в контексте эмоциональной компетентности, «классические» навыки и техники рассматриваются во взаимосвязи с эмоциями партнеров по общению, что позволяет участникам более эффективно применять на практике полученные знания и мотивировать себя на дальнейшее развитие. Благодаря этому включение в тренинг элементов эмоциональной компетентности позволяет продлить «медовый месяц».