Обучающаяся организация П.Сенге. Пять дисциплин обучения: владение собой, ментальные модели, общие цели, групповое обучение, системное мыш

11. Постоянное  саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры.

Проблемы создания обучающихся организаций

«Претворение идеи обучающейся  организации в практику оказалось  очень трудным. Этому мешают семь наиболее крупных препятствий: 
 
1. Менеджеры не любят передавать властные полномочия. В традиционной организации менеджеры контролируют средства, выделяемые на подготовку, а посещение курсов часто рассматривается сотрудниками как неожиданный отрыв от работы, причем решение по этому поводу принимают менеджеры исходя из своих представлений о необходимости такой подготовки. В обучающейся организации менеджеры передают значительную часть полномочий, связанных с этим направлением, самим сотрудникам. 
 
2. Обучение требует гибкости и готовности рисковать, а также достаточно полномочий, чтобы экспериментировать в этой области. Как правило, менеджеры с трудом воспринимают идею учиться на собственных ошибках. Как указывает Крис Арджирис, они скорее попытаются скрыть ошибку, чем извлечь из нее опыт. 
 
3. Действия в условиях неопределенности. Обучающаяся организация порождает неопределенность и расплывчатость в областях, которые раньше были вполне понятными. Из-за этого менеджерам приходится учиться управлять в более туманной и менее понимаемой среде. 
 
4. Принятие на себя ответственности. Отдельные люди должны принять на себя ответственность за обучение. Они не могут винить других за отсутствие возможности для совершенствования, а должны создавать свои собственные и стремиться их реализовать. 
 
5. Обучающейся организации требуются новые навыки и умения. В частности, менеджеры должны развивать навыки слушания и уметь действовать как лица, помогающие другим. Простой диктат не добавляет обучающей ценности. 
 
6. Доверие. Воспитанные на концепции «разделяй и властвуй», многие менеджеры с трудом доверяют своим сотрудникам. 
 
7. Неспособность учиться на опыте. Еще одним препятствием, которое исследовал Крис Арджирис, является то, что компания, как это ни удивительно, не умеют по-настоящему учиться на собственном опыте. Действительно, опыт является одной из величайших загадок организационной жизни. Предполагается, что менеджеры получают определенные выгоды от опыта. Больший опыт позволяет принимать более продуманные решения (хотя это происходит только тогда, когда вы на нем учитесь). Но хотя личный опыт считается важным, коллективный корпоративный опыт, как правило, вообще не учитывается. 
 
Арт Клейнер, автор работы «Век еретиков» («The Age of Heretics»), в течение долгого времени работавший совместно сПитером Сенге, а также Джордж Рот (George Roth), исследователь из MIT, рассуждают, каким образом опыт сказывается на работе. 
 
Они утверждают, что у менеджеров имеется немного инструментов, при помощи которых они могут включить в свою работу институциональный опыт, распространить его уроки и перевести в эффективные действия. «Чтобы сделать это, они предлагают использовать инструмент, который назвали "обучающая история", - сообщения о важных эпизодах, событиях, связанных с корпоративными изменениями, новых инициативах, масштабных инновациях, успешных запусках на рынок новых видов продукции или даже таких неприятных для многих событиях, как сокращение рабочей силы». Эти истории могут иметь от 25 до 100 страниц текста и должны быть составлены в виде двух колонок. В первой колонке люди, которые были связаны с конкретными событиями, описывают то, что происходило. В другой колонке даются комментарии и наблюдения лиц, которых авторы назвали «историками обучения». Ими могут быть консультанты и ученые из внешних структур, хотя сотрудники самой корпорации также могут высказать здесь свои комментарии по поводу изложенного. Комментаторы извлекают уроки, отслеживают тренды и делают заключения, которые можно вывести из полученной информации. После этого история может обсуждаться в группах». 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Обучающиеся организации сами могут оказаться своего рода рычагом для решения сложных проблем, стоящих перед человечеством. Для создания обучающихся организаций нужны люди, способные воспринимать мир как системные мыслители, которые работали бы над совершенствованием собственной личности и умели бы совместными усилиями выявлять и перестраивать интеллектуальные модели. С учетом роли деловых организаций в современном мире это может оказаться одним из важнейших шагов к тому, чтобы «переписать код», изменить не только наши идеи, но и сами способы мышления. В этом смысле обучающиеся организации могут стать инструментом, обеспечивающим не только эволюционное развитие организаций, но и развитие человеческого разума.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Стюарт Крейнер, Ключевые идеи менеджмента, М., «Инфра-М», 2002 г., с. 293-295.
2. М. К. Румизен, Управление знаниями (Knowledge Managment), М., «Издательство ACT» и «Издательство Астрель», 2004 г., с. 23-24
3. Дж. Стюарт, Тренинг организационных изменений, СПб, «Питер», 2001 г., с. 107.