Обеспечение соответствия персонала задачам организации

~ ~

План:

1. Обеспечение соответствия персонала задачам организации………3
2. Тенденции и фундаментальные проблемы  информатизации общества. Информация как основа выработки управленческих решений………………………………………………….……………6
3. Развитие систем управления предприятием и совершенствование поддержки принятия решений………………………………………8
4. Список используемой литературы…………………………….…...17

1.Обеспечение соответствия персонала задачам организации

    Достижение организацией поставленных стратегических и тактических целей может быть гарантировано, если каждый из ее работников на своем рабочем месте достиг целей, поставленных перед ним. 
Конечно, вклад работников в достижение целей организации различен и определяется как задачами, которые они должны решать, так и полномочиями, которые им делегированы. 
Тем не менее для эффективного функционирования организации необходима эффективная работа всего персонала. Поэтому в организации, добивающейся успеха, постоянно либо время от времени проводится оценка соответствия персонала задачам, которые перед ним поставлены. 
Оценка соответствия персонала базируется прежде всего на анализе степени успешности решения задач, поставленных перед организацией. 
Оценка степени соответствия работника поставленным перед ним задачам должна проводиться руководителем регулярно. На ее основании руководитель осуществляет те или иные управляющие воздействия, добиваясь более эффективного выполнения работником поставленных задач либо в случае необходимости корректируя сами задачи. Только таким способом может быть реализован принцип обратной связи в управлении персоналом. 
Наиболее эффективный способ оценки соответствия работника — это оценка, осуществляемая по результатам его деятельности с учетом наличия необходимых профессиональных навыков, умений, знаний, поведения в коллективе в процессе работы, отношения к полученным заданиям. 
Оценка соответствия проводится руководителем на основании специально подготовленных и проанализированных данных и уточняется, принимая окончательную форму, в ходе обстоятельной беседы один на один. 
Предшествовать такой беседе с работниками может заполнение руководителем формуляра № 1 , в котором содержится укрупненная оценка степени соответствия персонала вверенного ему подразделения стоящим перед подразделением задачам. 
В ходе обсуждения должны приниматься во внимание не только результаты прошлой деятельности (ретроспектива), но и те задачи, которые должны решаться в ближайшем и более отдаленном будущем (перспектива). 
Как справедливо отмечается специалистами в области менеджмента, если подчиненные руководителя не достигли поставленных перед ними целей, то это означает, что и руководитель не достиг целей, которые поставлены перед ним. В некоторых случаях неудачи в работе могут объясняться не столько недостаточным профессионализмом работника, сколько неверно поставленными задачами. 
Поэтому наряду с оценкой соответствия персонала необходимо осуществление контроля и корректировка задач, поставленных перед организацией, ее подразделениями, персоналом. 
Улучшению результатов работы способствует анализ и оценка навыков работника, поскольку их уровень может корректироваться. Как правило, оправдывают себя своевременные меры по совершенствованию навыков работника, по повышению его квалификации, росту его профессионального уровня. 
Эффективный руководитель должен проявлять свою компетентность в умении решать возникающие проблемы стратегического и тактического характера, в планировании, финансовом управлении и контроле, межличностном общении, профессиональном развитии и развитии личности подчиненных ему работников, создании коллектива, умении устанавливать контакты и поддерживать отношения с клиентами. 
По мнению Роджера Мауэрса , руководители, достигшие высоких результатов, — это люди, которые способны: 
определить нужды организации и необходимые для удовлетворения этих нужд ресурсы; 
выполнить составленные планы и держать производственный процесс под контролем; 
принимать решения по вопросам распределения задач между сотрудниками; 
сводить к минимуму неудобства и время ожидания для клиентов; 
минимизировать потери доходов, если они неизбежны; 
разрабатывать и осуществлять средне- и долгосрочные программы; 
вовремя осознавать и оценивать возможные последствия принимаемых решений, в том числе осложнения, которые они могут вызвать; 
сделать так, чтобы программы, планы, задачи организации стали личными целями сотрудников. 
После того как проведена оценка степени соответствия персонала стоящим перед организацией задачам, для подразделений, в которых есть необходимость изменения ситуации, вызванной невозможностью персонала решать на достаточном уровне основные задачи, нужно принять решение о том, какие меры должны быть приняты для изменения ситуации. 
Приведем примерный перечень мер, которые могут приниматься для повышения эффективности работы персонала и обеспечения организации эффективно работающим персоналом. 

1. Создание новых вакансий  и прием на работу новых  работников. 
2. Увольнение работников и прием на их место новых, более соответствующих требованиям, 
3. Частично создание новых вакансий, частично увольнение работающих и прием новых работников. 
4. Повышение квалификации (обучение) работников. 
5. Переквалификация части работников. 
6. Сокращение штата. 
7. Повышение заинтересованности работников в результатах труда, 
8. Привлечение работников к участию в процессе управления. 
9. Проведение последовательной и рациональной политики управления персоналом. 
10. Проведение продуманной социальной политики. 
11. Внедрение политики перспективного роста работников 
(зарплата и т. д.) и др.

2.Тенденции и фундаментальные проблемы  информатизации общества. Информация как основа выработки управленческих решений

    Проблема информационной безопасности экономических объектов многоаспектна и нуждается в дальнейшей проработке.

   В современном мире информатизация становится стратегическим национальным ресурсом, одним из основных богатств экономически развитого государства. Быстрое совершенствование информатизации в России, проникновение ее во все сферы жизненно важных интересов личности, общества и государства повлекли помимо несомненных преимуществ и появление ряда существенных проблем. Одной из них стала необходимость защиты информации. Учитывая, что в настоящее время экономический потенциал все в большей степени определяется уровнем развития информационной инфраструктуры, пропорционально растет потенциальная уязвимость экономики по отношению к информационным воздействиям.

Реализация угроз информационной безопасности заключается в нарушении  конфиденциальности, целостности и  доступности информации. С позиций  системного подхода к защите информации необходимо использовать весь арсенал  имеющихся средств защиты во всех структурных элементах экономического объекта и на всех этапах технологического цикла обработки информации. Методы и средства защиты должны надежно  перекрывать возможные пути неправомерного доступа к охраняемым секретам. Эффективность  информационной безопасности означает, что затраты на ее осуществление  не должны быть больше возможных потерь от реализации информационных угроз. Планирование безопасности информации осуществляется путем разработки каждой службой детальных планов защиты информации.

Необходима четкость в осуществлении  полномочий и прав пользователей  на доступ к определенным видам информации, в обеспечении контроля средств  защиты и немедленного реагирования на их выход из строя.

Управленческие  решения – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе полученной информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решений;
• Конкретизация решения для его исполнителей.

В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и  переработке информации, необходимой  для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении  и деятельности фирмы на высший уровень  управления и взаимный обмен информацией  между всеми взаимосвязанными подразделениями  фирмы осуществляется на базе современной  электронно-вычислительной техники  и других технических средств  связи.

3.Развитие систем управления предприятием и совершенствование поддержки принятия решений.

Развитие, как всеобщий принцип  объяснения истории природы, общества, познания, распространяется и на системы управления экономическими объектами, эволюция которых является следствием постоянного возникновения и последующего разрешения противоречий между объектом и субъектом управления, а также противоречий внутри них.

Изучение противоречий, рассматриваемых  в качестве движущей силы развития систем любой природы, Гегель считал необходимым, так как " противоречие - вот, что на самом деле движет миром". Выявление противоречий и анализ позволяет установить причины их появления, отыскать способы разрешения, определить пути дальнейшего развития системы, а также факторы, являющиеся источником противоречий.

Развитие промышленного предприятия определяют две группы факторов: внешние и внутренние. Внешние факторы порождают противоречия, возникающие вследствие взаимодействия предприятия с объектами внешней среды (банками, предприятиями, фискальными, правоохранительными и другими органами) и касающиеся сфер, отражающих эти взаимодействия (снабжение, сбыт, финансы и др.).

Внутренние факторы порождают  группу противоречий, возникающих вследствие взаимодействия производства с обеспечивающими  его службами и аппаратом управления. Неадекватная реакция системы на внешние изменения или на изменения, связанные с развитием производства (или их отсутствие), ведет к накоплению противоречий, которые могут быть преодолены изменениями организационной структуры, средств и методов управления. Последнее для нас особенно важно, так как на развитие методов управления оказывают влияние проблемы, возникающие при формировании управленческих решений. Существует и обратное влияние методов управления на механизм формирования управленческих решений. Все противоречия можно разделить на две группы: общие и частные. Общие касаются любой организационной системы управления в целом, а частные - конкретных форм и методов формирования решений.

Общие противоречия предприятия достаточно глубоко исследуются, где автор к числу важнейших противоречий относит стремление предприятия к стабильности в условиях постоянного развития. Дж. Гарднер, один из современных исследователей проблем управления, отмечает по этому поводу: "единственно возможная стабильность - это стабильность в движении".

Поскольку движение, как  мы отмечали ранее, порождается противоречиями, то их разрешение состоит в поиске «динамического равновесия» между стабильностью системы и ее постоянным совершенствованием, т.е. в поиске новых управленческих решений, так как старые стереотипы не могут использоваться в условиях перманентно меняющейся внешней среды.

Одним из фундаментальных  противоречий, отмеченных Г. Саймоном [275] и характерных для организаций, является двойственность взаимосвязи отдельного сотрудника и организации в целом. С одной стороны, организация должна предоставить ему как можно большую свободу действий, чтобы использовать его творческий потенциал, но с другой стороны, степень влияния организации должна быть достаточно сильной, чтобы действия сотрудника оставались в орбите движения организации и не противоречили ей.

В работе приводится другое противоречие - стремление системы управления к развитию и сдерживанию этого развития управленческим аппаратом, который по своей природе консервативен. Консервативность, как свойство системы управления, возникает из более общих свойств, присущих любой системе: наличие структуры, целостности системы и др. В связи с этим далее будем различать решения, дающие возможность усовершенствовать субъект управления (систему управления), объект управления (производство) и систему в целом, чтобы обеспечить выполнение ее миссии и сохранить жизнеспособность в условиях постоянно меняющейся внешней среды и внутренней организации.

Частные противоречия касаются конкретных методов управления, которые со временем также перестают устраивать и объект, и субъект управления.

Совершенствование систем управления предприятиями, а в их рамках - методов поддержки формирования решений, можно исследовать, рассмотрев их с учетом особенностей развития форм организационного управления, возникающих в результате глобальной перестройки экономики.

Основой экономической системы считаются отношения собственности, оформленные институционально, а также с точки зрения права. В зависимости от того, какая форма собственности составляет основу экономической системы, различают следующие ее типы: •

экономическая система с централизованным управлением; •

рыночная система; •

смешанная экономика.

Смешанная экономика сочетает преимущества рынка с использованием административно-иерархической координации  экономической деятельности. Специфическая  черта такого типа экономики - ограничение  экономических функций государства.

Вслед за автором работы будем считать, что XX век ознаменовался широким распространением иерархической формы управления, базирующейся на следующих принципах: •

единоначалие; •

функциональная специализация; •

поддержки стабильности системы управления и противодействия внешним факторам; •

подчиненность управления проблемам повышения эффективности производства; •

поиск путей повышения эффективности за счет улучшения существующей структуры управления и т.д.

Основная тенденция в  организационных структурах заключалась  в отходе от классической линейно-функциональной структуры к структурам, обеспечивающим демократизацию управления. Ярким примером такой структуры является дивизиональная структура, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Каждый дивизион (подразделение) имеет собственные функциональные подразделения, что ведет к определенному дублированию работ.

Известны три вида дивизиональных структур: •

дивизионально-продуктовая (по виду продукции, услуг); •

дивизионально-региональная; •

ориентированная на потребителя.

Отказ от линейно-функциональных структур породил новые, которые  характеризуются отсутствием разделения труда по видам работ, гибкостью  и децентрализацией решений. Распространение получили следующие структуры: проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, основанные на групповом подходе (командные, групповые, бригадные), сетевые.