О причинах воровства на предприятиях и мотивации персонала, препятствующей данному феномену

 

НИУ ВШЭ НФ

Реферат «О причинах воровства  на предприятиях и мотивации персонала, препятствующей данному феномену»  в рамках темы дисциплины «Мотивация в организациях»

Дисциплина «Организационное поведение»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент группы 10М4, Образумов Артем

Проверила: старший преподаватель, кандидат наук, Войлокова

Елена Евгеньевна

 

2012 

Вор: человек, который берет 

свое добро там, где его находит,

— и никогда не находит его у себя.

Адриан Декурсель

В современном мире основным занятием человека представляется не его хобби или занятия по интересам, а именно работа. На работу уходит большая  часть времени среднего человека, что закономерно было бы назвать  ее вторым домом. При этом главной  целью человека стоит получение  максимальной прибыли. Однако, большинство людей не готовы усерднее работать для получения большего количество денег, скорее наоборот, и в особенности в России, люди хотят получить как можно больше, затратив при этом как можно меньше усилий. В силу этого на рабочих местах зачастую просиживают бездельники или просто люди, не имеющие цели к развитию и самосовершенствованию.

Совершенно очевидно, что  компании не выгодно платить работнику, который с неохотой и невнимательно  выполняет то, что ему поручено, не говоря уже о проявлении каких-либо амбиций и самостоятельности.

Для воспитания этих качеств  и появился такой инструмент, как  мотивация. Определим, что означает данный термин, и какие функции  имеет мотивация персонала.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Из данного краткого определения  можно сделать вывод, что мотивация  может идти от человека к самому себе для удовлетворения собственных  потребностей, а также от какого-то стороннего объекта к человеку и  для удовлетворения целей данного  объекта.

Мотивация к труду, мотивация  персонала в организации относится  ко второму типу мотивации. Компания, точнее работник, отвечающий за мотивацию  трудящихся (обычно это либо руководитель, либо назначенный им менеджер), формирует стратегию мотивации персонала в зависимости от целей и функций организации.

Мотивация может быть разной. В древние времена использовали, так называемый, метод «кнута и  пряника», причем кнут был настоящий. Рабов принуждали к работе угрозами избиения, лишения еды и прочими  способами отрицательной мотивации, основанной на угрозах при невыполнении указаний, нежели поощрении в случае успеха.

Сейчас работники являются наемными, они образованные и более  обеспеченные, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности более сложны и трудны, чем раньше. 

Метод «кнута и пряника» стал не актуальным не только из-за абсолютной недопустимости использовать реальный кнут. Руководство компаний пришло к выводу, что даже поощрение «пряником» не всегда приносит результаты.

Тогда и стали развиваться  различные теории мотивации, основанные на психологии личности. Исследование поведения человека в трудовом процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации  основаны на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать  так, а не иначе. Такие теории рассмотрены  в работах А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Процессуальные теории  мотивации более современны и  основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации  Портера-Лоулера.

Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении  задач побуждения людей к эффективному труду.

Изучив все теории, можно  выделить пять основных подходов к мотивации:

1. Мотивирование посредством удовлетворения потребностей. Очевидно, что человек готов трудиться ради того, чтобы в конце концов были удовлетворены его потребности.
2. Мотивирование посредством постановки целей подразумевает, что поставленная перед работником цель мотивирует его мобилизировать свои силы и способности для ее выполнения. В данном способе важна грамотная постановка целей, иначе метод не будет действенным.
3. Мотивирование с помощью объективности. Главным объектом данного подхода является организационная справедливость – воспринимаемая объективность способов распределения вознаграждений в организации. Человек должен знать и понимать, что при выполнении более серьезных и сложных задач он получит большее вознаграждение, чем тот, кто готов выполнять только легкие и мелкие поручения.
4. Мотивирование посредством изменения ожиданий чаще всего реализуется по средствам внедрения системы оплаты труда по результатам выполненной работы.
5. Мотивирование посредством планирования работы предполагает, что работа может быть спроектирована таким образом, что интерес людей к ее выполнению повысится.

При выборе инструментов мотивации  не обязательно должен использоваться только один подход, более того, рекомендуется  использовать весь набор подходов в  комплексе для достижения лучших результатов.

Тема мотивации работников к труду достаточно популярна, исследования на эту тему можно найти в любом  сборнике по менеджменту, психологии, экономике и социологии. Интернет наполнен огромным количеством статей на эту тему. Поэтому написание  реферата о мотивации труда было бы задачей не слишком актуальной, а возможно и вовсе бесполезной – повторение того, что изучено несколько тысяч раз вряд ли заинтересует читателя и предоставит ему хоть сколько-нибудь новой информации.

Но есть другая тема. Мотивация  в организации необходима не только, чтобы увеличить производительность каждого работника. Ведь на предприятии  мы сталкиваемся не только с такой  проблемой как нежелание трудиться  и активно выполнять свои обязанности. Другая проблема наносит не меньший  вред большинству предприятий в  мире – воровство на рабочих местах. Например, в России 80% всех потерь фирмы приходится на кражи, совершаемые персоналом и клиентами. При этом 97% таких краж остаются нераскрытыми.

Интересным фактом является то, согласно исследованиям, проведенным в Ижевске в 1998 году, даже повышение заработной платы и ее регулярность не снижает процент воровства на предприятии. Так, целью моей работы является ответ на вопрос: Какая мотивация необходима работникам, чтобы не только увеличить трудовой потенциал, но и снизить количество краж на рабочем месте.

Кандидат философских  наук, Захаров Николай Львович  в своей статье о воровстве  на предприятиях делает ряд предположений: «Во-первых, нет оснований утверждать, что более высокая зарплата является мотивом для смены места работы. Во-вторых, зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию. Вместе с тем анализ данных выявил прямую зависимость между патриотизмом и количеством льгот: чем больше льгот получали респонденты на своем предприятии, тем чаще проявляли положительные чувства по отношению к нему, и наоборот. Следовательно, чувство признательности зависит от льгот. Кроме того, обнаружена обратная зависимость между "гордостью" и "воровством"»¹.

Таким образом, низкий уровень воровства будет на том предприятии, где работники гордятся организацией, где они работают, и получают помимо заработной платы особые льготы, формирующие лояльность к управлению и самой компании.

Существует три вида льгот, которые в большей степени  мотивируют людей вести себя порядочно  на рабочем месте:

• возможность пользоваться средствами производства;
• возможность пользоваться продукцией предприятия;
• покупать выпускаемые предприятием товары по льготной цене.

При наличии льгот удовлетворяется чувство справедливости работников, так как работники считают справедливым возможность использования того, что они сами производят. То есть они предполагают, что чем больше усилий вложено, тем большим правом они обладают. Исходя из этого, если есть соответствующая льгота, человек ей воспользуется. Если же льготы нет, то возможен факт воровства. То есть система льгот мотивирует людей к работе, а также искореняет воровство.

Также мной было отмечено, что  кроме льгот необходимо, чтобы  работники испытывали чувство гордости за свое предприятие. Это достигается, если: 

• результаты деятельности предприятия узнаваемы и имеют положительную оценку в обществе;
• работники предприятия могут «по справедливости» пользоваться возможностями предприятия (продукцией и средствами);
• руководство справедливо, то есть готово в известных случаях отступить от правил и пойти навстречу работнику.

Для достижения этих задач  необходима не только мотивация сотрудников, но и особое положение начальника или лидера. Но к этому я бы хотел обратиться позже.

Сейчас необходимо отметить функции привилегий и льгот.

Во-первых, льготы и привилегии – это инструменты принципа «личной  преданности», индикация статуса: каждому  статусу «положены» определенные льготы. Также льготы и привилегии являются ожидаемыми целями работника, то есть они существуют для поддержания  ожиданий. Также чем сильнее ожидания, которые способен удовлетворить  лидер, тем выше авторитет этого  лидера, а также выше и зависимость  работников от него. То есть третьей  функцией льгот и привилегий автор  называет сохранение состояния зависимости.

Итак, можно выделить принципы, по которым должны строиться льготы, чтобы они полностью исключили случаи воровства на рабочем месте, а также повысили  уважение к предприятию и желание работать у коллектива:

1. Иерархия отношений: наличие иерархических статусов для членов коллектива; в одном отделе не может быть двух работников одного равного статуса; все работники должны иметь точное представление о статусе своих коллег; критериями статуса являются стаж работы и трудовая активность; различия в статусе строятся на различии в заработке и наличии комплекса льгот.
2. Круговая порука: коллектив несет групповую ответственность по фактам воровства; групповое наказание должно быть существенным, но таким, чтобы работник сохранил надежду, что утраченные льготы могут быть восстановлены (иначе наказание утрачивает силу); необходимо как "акт устрашения" демонстративное наказание виновного; премирование за успехи также носит коллективный характер (но с учетом статусов).
3. Льготы должны быть значимы в случае потери. Такими льготами были определены следующие по рейтингу значимости: ведомственное жилье, которое может быть подарено работнику тогда, когда работник отработает его стоимость; ведомственный автомобиль (российского производства), который дарится работнику после 70 тыс. км пробега; ежегодные путевки в санатории и дома отдыха; обучение работников и их детей за счет средств организации; путевки и их частичная оплата для детей работников в детские дошкольные учреждения или частичная оплата домашних нянь и воспитателей; возможность пользоваться средствами и продукцией организации; "послабления" в регламенте трудовой деятельности.
4. Регулярная аттестация (возможно раз в несколько лет). Цель - изменение статуса работников. Опыт проведения аттестации показывает, что "чувство справедливости" работников удовлетворено, если аттестацию проводит незаинтересованная служба (внешняя организация), при этом удовлетворено и общественное мнение коллектива и руководителя. Результатом аттестации должно быть положительное изменение статуса большинства работников; сохранение статуса незначительного числа работников, не имеющих влияния на общественное мнение коллектива, организации и не отличающихся активностью в организации; понижение статуса (наказание) одного (допустимо и нескольких) недобросовестного работника, не пользующегося влиянием в коллективе. Результатом изменения статуса работников должно стать изменение зарплаты и качества и количества льгот.

Рассмотрев мотивацию  работников при помощи льгот, считаю необходимым обратиться к личности начальника и управленца, правильные и корректны действия которого в  большой степени влияют на уровень  мотивации каждого работника.

Умный начальник тот, кто  не идет на поводу у подчиненных, хороший  и умный начальник тот, кто  все понимает и действует справедливо. Работник чувствует себя ценным, когда начальство идет навстречу, то есть помогает и поддерживает, когда это необходимо, и не проявляет излишнюю строгость. Чтобы управление было возможным, коллектив должен быть терпим к лидеру, лоялен к принятию им импульсивных решений, а также к его мерам принуждения. Чтобы сохраниться, коллектив делегирует лидеру право принятия решения и право принуждения.

Но в силу некоторых  особенностей российских работников, российский лидер регламентирует действия коллектива не так, как западный руководитель, который вырабатывает наиболее оптимальные  способы действия, структурированные  в поэтапное продвижение к  определенной и установленной цели. Первый управляет энергией коллектива, методичная регламентация им не принимается. Авторитет лидера строится не на методичном соблюдении норм, а на «послаблении» членам коллектива, которые сохраняют за собой возможность следовать «неписаному правилу», отступать от законного регламента. «Отступления от него в русской культуре, возможно, более регулярны, чем сам регламент»². Такие отступления оформляются как «льготы» или «привилегии», которые в нашей культуре являются традиционным механизмом мотивации индивидов.

Следует отметить, что большая часть руководителей не умеет правильно, с точки зрения психологии, провести надлежащий разговор и наказать провинившегося. Даже выявив вора, начальник предпринимает действия, которые впоследствии не искореняют воровство, а лишь наоборот увеличивают его процент со стороны остальных работников.

А потери, которые несет организация в результате воровства, могут также быть очень крупными, будь то украденные денежные активы, товары или средства производства. Разрабатывая стратегию искоренения воровства, компания должна учитывать, что, обеспечение безопасности, то есть установка системы наблюдения и охраны в каждом помещении предприятия, может быть достаточно затратным: сначала нужно установить камеры или прочие технические приспособления, затем нанять специальный персонал, который будет просматривать записи и отлавливать нарушителей.

Таким образом, очевидно, что  при отсутствии воровства, руководитель не только ничего не теряет, но и экономит на системах безопасности. Также руководитель не вынужден проводить особые беседы, наказывать кого-либо, а, значит, количество разногласий и конфликтов по вертикали в целом может уменьшиться.