Наиболее актуальные проблемы российского менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение  
высшего профессионального образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ»

КАФЕДРА МЕЖДУНАРОДНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

 
ОЦЕНКА РЕФЕРАТА

РУКОВОДИТЕЛЬ

проф., к.т.н., доц.				Артамонова Н.В.
должность, уч. степень, звание		подпись, дата		инициалы, фамилия

 

РЕФЕРАТ

Наиболее  актуальные проблемы российского менеджмента.

по дисциплине: Концепции менеджмента

РЕФЕРАТ ВЫПОЛНИЛ

СТУДЕНТ ГР.	8076				Полетаев Н. А.
			подпись, дата		инициалы, фамилия

 

 

 

 

Санкт-Петербург 2012

 

Содержание:

 

1. Введение………………………………………………………………3
2. Субъекты рыночных отношений……………………………………4
3. Проблемы менеджмента в России………………………………….9
4. Направления для решения проблем………………………………..12
5. Содержание концепции развития собственного менеджмента…..13
6. Заключение…………………………………………………………..16

 

 

 

1. Введение.

 

В нашей стране существует ряд специфических и  очень серьезных проблем, касающихся положения дел в российском менеджменте. Эти проблемы взаимосвязаны и  отражаются как на экономических  показателях, так и на экологических  аспектах работы предприятий.

Прежде  чем говорить о российском менеджменте, следует отметить объективные особенности  современного этапа российской экономики. Как известно, рынок есть результат  естественного отбора наиболее эффективных  и действенных инструментов ведения  хозяйства. История человечества не знает другой экономической системы, кроме рыночной экономики, которая  являлась бы высокоэффективной, восприимчивой  к научно-техническим достижениям  и постоянно ориентированной  на изменения в структуре общественных потребностей. Рынок нельзя создать  искусственно, с помощью насильственного  внедрения рыночных отношений. Рыночная экономика — результат длительного  исторического процесса.

Россия  находится на первом, переходном, этапе  развития рыночных отношений. Задачи этого  этапа:

1. достижение материально-финансовой сбалансированности народного хозяйства;
2. изменение стереотипов сознания и поведения;
3. подготовка кадров новой формации;

Рынок всегда отражает национальные и исторические традиции и особенности той или  иной страны. Рыночная экономика в  России, имея общие признаки, отличается от таковой в других странах. В  первую очередь речь идет о наследии советской системы с ее жесткой  централизацией экономики, всеохватывающим  планом, практически полным отсутствием  какой-либо самостоятельности у  руководителей предприятий. Высокоэффективным  в настоящее время может быть регулируемый, социально-ориентированный  рынок.

 

2. Субъекты рыночных отношений.

В менеджменте  главной проблемой является работа с персоналом. Люди — это субъекты рыночных отношений. От их квалификации, исполнительности зависит успех  деятельности любого предприятия. Кто  же работает на развивающемся российском рынке?

Отвечая на этот вопрос, необходимо учесть следующее  важное обстоятельство. С начала радикальных  рыночных преобразований в России прошло лишь около 10 лет. Естественно, за столь  короткий срок объективно не могла  появиться новая массовая генерация  трудоспособного населения, разделяющая  философию рыночной экономики. Поэтому  подавляющее большинство работников в стране (80% по данным НИИ труда  России) все еще имеет «советское»  трудовое сознание.

Суть  трудовой мотивации у большинства  работников в СССР сводилась к желанию иметь относительно гарантированную заработную плату при невысокой интенсивности и низком качестве труда. Между тем, по официально опубликованным данным, часовая выработка производственных рабочих в обрабатывающей промышленности нашей страны составляет лишь 20 % от аналогичного показателя в США. По этому показателю нас обогнали не только наиболее развитые в экономическом отношении страны, но и такие государства, как Мексика, Бразилия, Аргентина, Португалия, Греция и другие, которые традиционно относятся к развивающимся.

Другой  субъект рыночных отношений —  руководитель. Типичный представитель  руководства — это администрация  государственных предприятий, сохраняющаяся, как правило, при акционировании и приватизации этих предприятий. Современный  российский руководитель — это обычно человек с высшим инженерно-техническим  образованием, солидным стажем руководящей  работы. У него ярко выраженное стремление к власти, он любит работу, отдает ей много времени.

Лишь  один из четырех руководителей, по данным НИИ труда России, читает литературу по социологии и психологии труда, экономике, финансам, менеджменту и маркетингу.

Руководство компаний в целом озабочено удержанием административного контроля над  предприятиями и не стремится  улучшать подходы к управлению производством. Более того, прогрессивные идеи, методы и стиль всеобщего менеджмента  качества, доказавшего свою эффективность  во всем мире, реальный менеджмент в  нашей стране встречает с агрессивностью.

По этому поводу В.А. Лапидус выделяет около десятка «смертельных болезней российского менеджмента». Рассмотрим наиболее тяжелые из них.

Гипериерархия. Возникает при построении «вертикали власти» на предприятии. Бюрократизация компании, нецелесообразный рост штата административных работников проявляется при отсутствии ясных корпоративных целей, миссии, идеологии, философии, принципов. Когда непонятно, ради чего работает предприятие, создаются предпосылки для различных финансовых злоупотреблений со стороны руководства, направленных на его личное обогащение. Многочисленные посредники, часто фиктивные, дилеры, оффшорные фирмы буквально паразитируют на предприятиях, высасывая соки. Подобная ситуация способствует криминализации промышленности и услуг, особенно сфер закупок и продаж.

Для российских компаний в  целом характерен милитаристский репрессивный стиль менеджмента. Он основан на поиске виновных и наказаниях, что приводит к разрыву доверия между руководством и сотрудниками предприятий. Такой подход создает атмосферу страха, непонимания, что отнюдь не способствует эффективному управлению. Работники предпочитают просто умолчать о существующих проблемах, а не искать и пытаться устранить их. Дисбаланс ответственности, полномочий и взаимодействия приводит к производственным войнам и баррикадам. Как говорится, «конструктор и технолог ненавидят друг друга семьями». Иными словами, во многих российских компаниях руководство (включая конструкторов и отдел планирования) привыкло ставить заведомо невыполнимые задачи, реально осознавая, что они будут выполнены в лучшем случае наполовину. Эта проблема особенно актуальна и для систем экологического менеджмента в связи с установкой и выполнением целевых и плановых экологических показателей. При этом руководство, ставя задачу, склонно резонно полагать, что чем выше требования оно установит, и чем строже будут карательные меры, тем более высокий результат оно получит в конечном итоге. В реальности все получается в точности наоборот. Исполнители (технологи, работники), прекрасно понимая нереальность запросов руководства, выполнят даже не половину, а лишь четверть задачи, а куда более значительную часть своей энергии потратят на выяснение отношений с руководством, на то, чтобы обосновать снижение требуемой нормы. Рано или поздно стороны приходят к компромиссу, причем исполнители, как правило, добиваются своего в силу того, что руководство обычно не владеет ситуацией и не может ее компетентно оценить.

В этом случае становится трудно понять, что реально творится на предприятии. Распоряжения отдаются в  устной форме и легко могут  корректироваться и не выполняться. Строится сложная и неповоротливая система, состоящая из компромиссов, балансов, противоречивых интересов, противовесов, прошлых обид, круговой поруки и  нежелания что-либо менять по сути. При этом наблюдается странное копошение, когда люди думают одно, говорят другое и делают третье, восхищаясь собственной находчивостью и удивляясь низким результатам работы предприятия. Это так называемый «тройной стандарт», наиболее тяжелая «болезнь» российского менеджмента, а иными словами, просто бардак. Основным орудием в борьбе с «тройным стандартом» является принцип «Пишем то, что думаем; выполняем то, что записано». Этот принцип лежит в основе любой системы экологического менеджмента.

Можно сделать  вывод, что для решения всех перечисленных  проблем на предприятии необходимо провести структурную реорганизацию, полностью пересмотреть весь стиль  управления, поставить цели для предприятия, в том числе и экологические, распределить ответственность, повысить компетентность всех сотрудников от руководства до простых работников.

Вопросам  формирования общей стратегии предприятия, повышению конкурентоспособности  предприятия на рынке, созданию условий  для профессиональной подготовки работников, привлечению работников к управлению производством уделяется традиционно  мало внимания.

Таким образом, главная трудность в реформировании бывшей советской системы — это  люди. России остро не хватает современных эффективных менеджеров.

Приблизительно 30—40% общего объема промышленной продукции  приходится на изделия, которые выпускает  только один производитель, что говорит  о монополизме экономики страны.

Специфика менеджмента на государственных, не подлежащих приватизации, предприятиях, заключается в схожести с системой организации и управления на бывших советских предприятиях. Это, в первую очередь, полная ответственность перед  владельцем собственности — государством.

И кроме того, это ограниченность прав руководящего персонала, поскольку стратегию и тактику развития предприятия определяет вышестоящая организация.

Вторая, потенциально наиболее значимая, группа предприятий — это приватизированные  предприятия. Эта группа вызывает повышенный интерес к особенностям менеджмента.

Менеджеры (руководители) предприятий несут  здесь всю пол-,ноту ответственности за управление предприятием. Сюда входит право: определять организационную структуру производства, устанавливать цены, определять количество и номенклатуру выпускаемой продукции, нанимать, выплачивать вознаграждение и увольнять работников, распоряжаться финансами предприятия.

К сожалению, среди значительной части руководителей  и работников российских предприятий  бытует мнение о том, что приватизация чуть ли не автоматически приводит к быстрому и существенному улучшению  работы, изменению в позитивную сторону  отношения работников к труду. В  принципе такая установка верна. Но надо учитывать и то, что у  работников больших коллективов  чувство собственника выражено очень  слабо.

Общероссийский  рынок формируется как единое структурное образование. Каждая из его частей должна выполнять свою функциональную роль в общественном разделении труда, решении социальных, экономических и производственно-технических  задач общества. Составной частью структуры российского рынка  является так называемая малая экономика, основой которой, в первую очередь, является частный капитал. Для современной  России это принципиально новая  форма создания предприятий. По сравнению  с крупным, как правило, государственным  производством она характеризуется  особыми условиями менеджмента. Малая экономика воздействует на становление и развитие рыночных отношений прежде всего в результате роста числа субъектов рынка (товаропроизводителей). На рынке США, например, работают около 20 млн фирм, в Японии — 9 млн, в Индии — 12 млн. При этом до 85 % фирм — представители частного малого и среднего бизнеса.

Главный фактор формирования рынка в России в настоящее время — это  увеличение предложения и соответственно производства разнообразных товаров PI изделий. Огромные размеры необеспеченного  платежеспособного спроса населения  и действующих производств стимулируют развитие экономической деятельности небольших предприятий.

К числу  преимуществ малых предприятий  относятся: быстрая адаптация к  постоянно меняющимся условиям реализации продукции на рынке, быстрая оборачиваемость  средств, значительное уменьшение расходов за счет предельно рациональной организации  и управления производством, сравнительно низкие затраты на аппарат управления.

Особо необходимо остановиться на управлении малым частным  предприятием. Именно здесь открывается  благоприятная возможность сочетать передачу менеджером максимума полномочий по управлению с одновременным повышением степени свободы действий исполнителей. В небольшом коллективе функции  работающих строго определены, а контроль облегчен. Взаимозаменяемость и взаимозависимость работников внутри небольшого коллектива, доверительность между ними создают условия для эффективной организации труда. По существу, только такой коллектив способен гибко и эффективно реагировать на изменяющиеся экономические условия, идти на риск, осваивая новые производства и рынок инноваций. Таким образом, гибкость, высокая эффективность деятельности представляет собой основной капитал фирмы.