С другой стороны, можно идти
путем отбора. Если мы рассматриваем новую,
только что появившуюся компанию, то вы
как руководитель можете собрать таких
людей, которые будут работать на пике
своих возможностей, потому что иначе
не могут. Действительно, можно нанимать
таких людей, для которых работать хорошо–
дело чести, и, казалось бы, экономить на
дополнительной мотивации. Но! Таких людей,
как правило, на рынке немного, и они дорого
стоят. То есть их нужно купить. При этом
платить им меньше, чем они действительно
стоят на рынке, нельзя: в этом случае будет
нарушено их чувство справедливости, они
не будут ценить вас как своего руководителя–
и через какое-то время уйдут к другому,
более “справедливому” директору.
Именно так. И если нет адекватной
оценки их заслуг и способностей – это
их крайне демотивирует. И вот вторая заповедь
мотивационного менеджмента: не демотивируй.
На самом деле очень трудно мотивировать
по-настоящему. Вот вы смотрите на меня.
Вы можете сейчас определить, что мною
движет, нащупать мои тайные струны? Вряд
ли. А вот что в любом случае окажет на
меня демотивирующее воздействие, скорее
всего, вы угадать сможете. Таким образом,
пока исследовательская часть не завершена
и мы не можем с минимальными усилиями
добиться максимального эффекта, самое
важное– не оказывать демотивирующего
влияния.Самая типичная ошибка – это создание
слишком жесткой системы мотивации, жесткой
и единообразной. У русского человека
самый сильный мотив – это мотив воли.
Да, свободы от. “Не окутывайте
меня никакими предписаниями! Что это
такое – “в субботу вечером все идут в
боулинг“? С какой это стати?” Или – “С
чего это все должны петь “каравай-каравай”
на дне рождения?” Как только на человека
налагается какая-нибудь ограничивающая
система, даже из самых благих побуждений,
его первое желание – нарушить эти ограничения.
В мотивационном менеджменте очень важно
помнить пословицу: “Насильно мил не будешь”.
Очень важно, чтобы то, как мы
пытаемся удовлетворить мотив человека,
удовлетворяло самого этого человека.
Мотивация должна быть честной, и она должна
быть естественной. Нельзя говорить человеку:
“Любишь рыбалку, да? Значит, так: завтра,
в пять утра, весь отдел едет на реку”.
Это все равно что к человеку, который
просто мечтает вволю поесть черной икры,
приставить двух санитаров с ведром, которые
будут заталкивать в этого несчастного
икру ложками.
2.1. Соотношение
между категориями «мотивация»
– «менеджмент» – «мотивационный
менеджмент»
Мотивация определяется существованием
потребностей и созданием условий их реализации.
Мотивационный тип управления
особый, в нем отдается приоритет мотивации
над администрированием и жестким контролем.
Действия по мотивации включают
экономическое и моральное стимулирование,
обогащение самого содержания труда и
создание условий для проявления творческого
потенциала работников и их саморазвития.
Осуществляя эту функцию, менеджеры должны
постоянно воздействовать на факторы
результативной работы членов трудового
коллектива, такие как:
- разнообразие работы
по содержанию;
- рост и расширение
профессиональной квалификации
работающих;
- удовлетворение от работы
и ее результатов;
- повышение ответственности;
- условия для проявления
инициативы;
- осуществления самоконтроля.
Но, как уже говорилось, не только
мотивы определяют деятельность человека.
Иногда вопреки мотивам осуществляются
те или иные действия. Сильная система
ценностей, например, может противоречить
мотивам деятельности.
Самая распространенная система
мотивирующих факторов – «кнут и пряник»:
страх, дисциплинарная ответственность
– доверие, авторитет, вознаграждение.
Комбинация этих подходов позволяет судить
о разной степени выраженности мотивационного
менеджмента.
Поэтому в менеджменте большую
роль играют приоритеты.
Вообще в использовании тех
или иных средств менеджмента всегда существуют
приоритеты, которые должны выбираться
менеджером сознательно в соответствии
с масштабами управления, конкретной ситуацией,
особенностями персонала и пр. Это главная
идея использования механизма менеджмента.
Но мотивационный менеджмент
– это не только установление мотивов
деятельности, это построение управления
на основе приоритетов тех или иных мотивов,
это опора на мотивы как средства управления.
Предметом мотивации является
деятельность человека. Но это самое общее
представление о мотивации.
В этой деятельности можно и
нужно выделить те факторы, которые могут
рассматриваться как приоритетные. Выбор
этих факторов определяется пониманием
их состава, который, в свою очередь, отражает
потребности конкуренции, особенности
фирмы, цели ее развития, положение на
рынке и пр. В современных условиях развития
экономики России наиболее важными приоритетами,
из которых следует делать выбор, являются:
стабильность развития, экономия времени,
экономия ресурсов, эффективность, производительность
труда, качество. Важными приоритетами
мотивирования в современных условиях
являются образование работников, творчество,
групповая динамика. При этом опорой мотивации
может быть либо поиск альтернатив поведения,
либо исследование возможностей мотивации
с точки зрения персонала, организации
работы, особенностей менеджера, условий
работы и целей фирмы.
При понимании мотивации следует
иметь в виду, что существует мотивация
на уровне топ-менеджмента и мотивация
на уровне непосредственного управления.
Они отличаются масштабами
деятельности менеджера, масштабами управления.
В первом случае надо разрабатывать мотивацию
отдельных коллективов, групп, а для мотивации
непосредственного управления главным
приоритетом является каждый человек
в отдельности.
В топ-менеджменте это оказывается
технически невозможным, хотя и здесь
существует индивидуальное мотивирование,
которое осуществляется относительно
непосредственно подчиненных менеджеру
служащих, его заместителей.
3. Особенности мотивационного
менеджмента в разных странах.
Рассмотренные выше концепции
мотивирования отражают, главным образом,
американскую систему ценностей – индивидуализм,
рационализм, межличностную конкуренцию.
В России иные ценности и, следовательно,
ключи мотивации. Здесь мотивирование
отдельного работника чревато конфликтными
ситуациями в коллективах. Поэтому следует
помнить, что все модели мотивации в практике
российского менеджмента должны учитывать
внутриличностную культуру, семейное
положение, социальную обстановку, политические
факторы, российский менталитет, склонность
к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.
Замечено, что материальные
потребности и потребности в безопасности
доминируют в странах с переходной
экономикой. В промышленно развитых странах
на первый план выдвигается стремление
к саморазвитию, достижению амбициозных
жизненных планов, авторитета и уважения,
получению творческой удовлетворенности.
В современном мире люди – главный
источник эффективного развития.
Говоря о национальных особенностях
мотивационного менеджмента, стоит отметить,
что недооценка потенциала и интеллектуальных
ресурсов людей, работающих в организациях
– существенный недостаток руководства
российских предприятий
3.1 Особенности
мотивационного менеджмента в
США.
Теории подкрепления.
Теория подкрепления оставляет
в стороне вопросы потребностей и мышления
работников и привлекает внимание менеджмента
к анализу взаимосвязей между поведением
сотрудников организации и его последствиями,
Приверженцы этой теории исследуют проблемы
изменения или модификации поведения
людей на рабочем месте с помощью немедленного
вознаграждения или наказания.
Подкрепление – это любые действия,
которые вызывают повторение или подавление
определенных образцов поведения.
Позитивное подкрепление. Оно
представляет собой вознаграждение за
желательное поведение работника (похвала
за своевременное появление на рабочем
месте или за перевыполнение рабочего
задания). Такие приятные последствия
стимулируют индивидов к повторению подобных
действий. Исследования показывают, что
позитивное подкрепление действительно
способствует росту производительности
труда. Кроме того, нефинансовые виды подкрепления
(положительная обратная связь, признание
в коллективе, внимание), не менее эффективны,
чем финансовые. Montage Hotels & Resorts, известная
своей обходительной но простой манерой
обслуживания, использует различные программы
признания успехов работников для позитивного
подкрепления усилий персонала по повышению
качества предоставляемого обслуживания.
СЕО компании Алан Фюрстман говорит : «Все
дело в психологии. Люди готовы стараться
изо всех сил, если вы их за это хвалите».
Отказ от нравоучений. Это устранение
неприятных последствий за счет желательного
поведения. Иногда его называют так же
негативным подкреплением. Работники
учатся делать правильные вещи, что бы
избежать возникновения неприятных ситуаций.
Отказ от нравоучений происходит, когда
начальник перестает критиковать или
иным образом наказывать работника, после
того как тот прекращает свое неправильное
поведение.
Наказание. Это создание негативных
последствий для работника, совершившего
нежелательные действия. Например, менеджер
может устроить разнос подчиненному за
то, что тот не выполнил свое задание. Этот
менеджер будит ожидать, что негативный
результат послужит наказанием для работника
и снизит вероятность повторения подобного
поведения в будущем. Использование наказаний
в организации часто критикуется за то,
что наказанный работник не получает информации
о том, как ему следует себя вести. Однако
почти все менеджеры утверждают, что время
от времени прибегать к наказанию необходимо.
Конкретная форма наказания может быть
разной, начиная с устного выговора и заканчивая
временным отстранением от должности
и увольнением.
Торможение. Оно предлагает
полный отказ менеджмента от применения
позитивного вознаграждения. В отличие
от наказания, торможения представляет
собой отказ от повышения заработной платы,
объявления благодарности и предоставления
прочих выгод. Идея использования подкрепления
заключается в том, что не получающее подкрепления
поведение вряд ли повторится в будущем.
Практики мотивирующего вознаграждения
или наказания, основанные на принципах
теории подкрепления, используются организациями
наиболее часто. По данным общества управления
ресурсами, 84% всех компаний в США использую
ту или иную систему денежного или неденежного
вознаграждения, а 69% предлагают стимулирующие
выплаты, такие как бонусы, зависящие от
результатов работы.
3.2 Японские методы мотивации
персонала на благо отечества
По данным исследования холдинга АНКОР,
растет количество сотрудников, увольняющихся
с насиженных мест из-за плохой атмосферы
в коллективе, потери интереса к выполняемым
задачам и постоянных переработок. По
мнению экспертов, покидают работу из-за
подобных причин те сотрудники, чьи работодатели
пренебрегают внедрением нестандартных
видов мотивации.
«Нестандартная мотивация воздействует
на эмоции человека, что, по мнению психологов,
является самым мощным видом воздействия,
- уверена бизнес-консультант Инна Абрамова.
- Нестандартная мотивация - это еще и своеобразный
способ пиара для руководства, повод продемонстрировать
своим сотрудникам заботу о них».
По мнению экспертов, нестандартная мотивация
является действенным методом удержания
людей в условиях дефицита кадров, при
формировании лояльности, повышении производительности
труда и иногда является более эффективным
методом по сравнению со стандартной мотивацией,
особенно это становится актуально, когда
компания не может позволить себе увеличить
зарплату сотрудникам.
В нестандартных формах мотивации преуспели
японские компании. Владелица маркетинговой
компании, где большинство сотрудников
- женщины, озаботилась комфортной психологической
обстановкой в коллективе. Она провела
опрос среди подчиненных и выяснила, что
подавляющему большинству для создания
комфортной обстановки не хватает отгула
по причине «разбитого сердца». Многие
женщины глубоко переживают расставание
со своими «половинками», а для японок
это порой оборачивается настоящей драмой.
Владелица компании решила включить это
в свою мотивационную программу. Женщине
в возрасте до 24 лет, если в ее жизни наступает
расставание с любимым человеком, предоставляется
в качестве отгула один рабочий день, в
возрасте от 25 до 29 лет - два дня, а после
тридцати - три. Руководительница компании
объяснила подобную градацию тем, что
женщина в возрасте тридцати лет глубже
переживает разрыв с мужчиной, чем молодая
девушка.
Еще одна японская компания решила предоставить
своим сотрудницам полудневный выходной
в дни осенних и весенних распродаж, чтобы
прекрасная половина компании смогла
посвятить эти часы шопингу. Дело в том,
что в Японии в дни распродаж сотрудницы
тайно от своих работодателей бегают по
магазинам, а купленные вещи сдают в привокзальные
камеры хранения, а затем возвращаются
на работу. Решив легализовать подобные
походы по магазинам, владелец компании
смог заметно повысить лояльность у сотрудниц.
Приживутся ли японские идеи на российской
почве, большой вопрос. Superjob провел исследование
и выяснил, что для россиянок «зализывание
ран» после любовного разрыва дома в одиночестве
- самое большое зло. Для них лучше в этот
период находиться на людях, посвятить
себя работе и забыться в оперативных
делах. Поэтому эксперты советуют при
выборе методов нестандартных мотиваций
полагаться на индивидуальные особенности
коллектива. Сложнее придется тем работодателям,
чьи подчиненные находятся на удаленной
работе.
«Наш человек очень социальный, и многие
ходят на работу из-за коллектива, - считает
главный редактор ИА «РИА Мода», специалист
в построении эффективных систем удаленных
коммуникаций, дистанционного контроля,
домашнего офиса. - Поэтому человек, который
находится физически далеко, все равно
должен быть максимально включен в коллектив
при помощи корпоративной сети или хотя
бы рассылки. Он должен быть в курсе всех
перипетий, которые происходят в команде.
Я бы советовала всем руководителям, у
которых есть сотрудники на удаленной
работе, найти время и пообщаться с ними.
Включенность в проблемы таких сотрудников
формирует лояльность и прекрасно мотивирует».
Заключение