Национальные модели менеджмента: особенности, достоинства и недостатки

Американский экономист  Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода  к распределению ресурсов общества. Это - традиции, приказы и рынок.

• Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому.
• Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы.
• Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным.

Современная американская модель менеджмента ориентирована  на такую организационно-правовую форму  частного предпринимательства, как  корпорация (акционерное общество), возникшую еще вначале XIX века

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Важнейшей составной  частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее  в условиях насыщения рынка и  замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает  базу для принятия эффективных управленческих решений.

Для снижения сопротивления  рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются  программы повышения «качества  трудовой жизни», с помощью которых  работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем. [7, c. 67]

3.  Японская (азиатская) модель менеджмента

Характерные черты японского (азиатского) стиля менеджмента:

• межфирменные отношения строятся на доверии, взаимопонимании, родственных и дружеских отношениях руководителей компании;
• достаточно высокий уровень образования всех категорий персонала, постоянное обучение, повышение квалификации, чувство соучастия в отношениях подчиненных с руководителями;
• доверие партнеров друг к другу;
• уверенность в успехе долгосрочных планов компании;
• понимание совместного вклада в развитие компании.

В Японии и Южной Корее, где наиболее ярко выражена эта модель менеджмента, фирмы не просто обеспечивают занятость и доход людям, но всегда дают им возможность для саморазвития, самовыражения. В основе азиатского менеджмента лежит создание дружелюбных коллективов c использованием сочeтaния фopмaльныx фaктopoв opгaнизaции тpyдa c нeфopмaльными.

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам  управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японская система управления развивалась  частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации  после второй мировой войны, частично - как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.

Основные черты японской системы управления определяет ряд  концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Одной из отличительных  особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «трудоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника  в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через  призму социальных потребностей. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе - это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение.

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет.

Сильнейшим средством  мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы. В основе его лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «TOYOTA» предложил систему организации труда «Канбан». Суть ее заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

Японский менеджмент включает в себя такие мероприятия, как:

• утренняя зарядка для всех сотрудников фирмы;
• всех сотрудников принято одевать в форменную одежду в рабочие часы;
• нa совещании руководителей, которые заканчиваются принятием решений, используется метод консенсуса;
• воспитание преданности компании;
• обязательное вознаграждение за достигнутые успехи в труде;
• функционирование «кружков качества», в которые входят рабочие менеджеры и руководители компаний;
• наличие одной столовой для руководителей и рабочих; периодические ужины «по-семейному» всех сотрудников компании;
• в оплате туда и продвижении по службе наибольшее значение имеет стаж работы сотрудника на фирме;
• пожизненное принятие на работу;
• корректное обращение руководителей со своими подчиненными;
• практика поставок точно в срок, которая дает возможность избавиться от громоздких складских больших помещений и позволяет достичь высокого уровня дисциплины персонала фирмы;
• сведение перерывов в работе к минимуму;
• предоставление пенсионного пособия всем членам семьи рабочего после выхода его на пенсию.[5, c. 14]

Преимуществами японского  менеджмента пользуются и в других странах, так, например, когда германская компания "Порше", оказавшись на грани банкротства, обратилась к японским коллегам, они смогли восстановить производство всего за три года. В результате нововведений исчезло несколько подсобных помещений, территория завода сократилась нa 30 %.

В последнее время  американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. [2, c. 45]

2. Современный российский менеджмент

Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной, в  сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время.

Вместе с тем организации – хозяйствующие субъекты уже несколько лет функционируют в условиях рыночной, хотя пока и весьма неэффективной российской экономики и обрели некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных отношений.

У советского работника  преобладала привычка все блага (квартира, премия и др.) получать от начальника — благодетеля, а не зарабатывать. Работник был консервативен, он не желал, как правило, воспринимать любые инновации, требующие переучивания, овладения новыми знаниями, навыками. В принципиально иных условиях рыночной экономики такой работник обычно стремится найти спокойную, рутинную работу с гарантированным заработком (еще лучше остаться на своем предприятии, на котором все привычно и знакомо). Если же обстоятельства этого не позволяют (конверсия, банкротство и т.д.), то предпочтение отдается государственным предприятиям. И это несмотря на то, что в возможность улучшения качества работы на государственных предприятиях верят менее 20%, отдавая в этом приоритет частным.

Другой субъект рыночных отношений — руководитель. Типичный представитель руководства — это администрация государственных предприятий, сохраняющаяся, как правило, при акционировании и приватизации этих предприятий. Современный российский руководитель — это обычно человек с высшим инженерно-техническим образованием, солидным стажем руководящей работы. У него ярко выраженное стремление к власти, он любит работу, отдает ей много времени. Командная система существует во многих организациях. Руководители в них до сих пор подавляют инициативу подчиненных. Такая система мешает организациям приспособиться к новым экономическим условиям, и они вынуждены топтаться на месте.

В России иерархия играет большую роль, стиль руководства, как правило, авторитарный и патриархальный. Начальство решает все само, самостоятельность сотрудников допускается лишь в определенных пределах.

Русские сотрудники любят, чтобы им давали больше времени на выполнение задания, им нужны точные указания, что и как сделать.

3. Низкий уровень оснащения производства и квалификации кадров.

Большинство предприятий  до сих пор осуществляют свою производственную деятельность, используя оборудование созданное еще в середине ХХв, что существенно тормозит процессы развития как производственных процессов, так и предприятий в целом.

Существенен и недостаток квалифицированных кадров. Начиная  с низших звеньев, заканчивая управленцами высших уровней.

Менеджеры высшего звена  избегают делегировать полномочия и  ответственность второму эшелону  менеджмента, пытаются все сделать  сами, лично контролировать. Причины этого: недоверие к подчиненным, недостаточная квалификация последних, но главное — неумение эффективно мотивировать наемных менеджеров. При этом продвижение и обучение сотрудников в плане повышения квалификации, приобретения новых навыков и знаний в России не особенно распространено.

В современном менеджменте  подчеркивается значение систем знаний, позволяющих не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с  этим разрабатывать стратегию, рыночную политику предприятия, служащих опорой при постановке задач и при осуществлении управленческой практики.

Именно в этой связи  одной из самых острых проблем  в России стало обеспечение качества менеджмента, высокого уровня квалификации менеджеров.

4. Превалирование личностных приоритетов в решении вопросов.

Зачастую ведение бизнеса  в российских компаниях основывается на личностных интересах. Причем, это  наблюдается на всех ступенях иерархии.

Например, значительная зависимость условий и оплаты труда наемных работников от взаимоотношений с руководителями, а не от их квалификации и результатов работы — «феодализм отношений». Имеет место бесправие наемных работников, их «рабское поведение» и произвол руководства, чиновников. Это связано с безработицей и низкой культурой менеджеров и наиболее сильно проявляется в малых городах.

Неуважение к людям  и игнорирование этики управления. Не секрет, что люди, работающие в  государственных и частных организациях, считаются руководством «винтиками», которые в любой момент можно заменить новыми. Работники всех уровней во многих организациях бесправны и беззащитны перед произволом руководства. Каждый из них может быть уволен без объяснения причин и выплаты заработанных денег.