При проведении бесед следует
внимательно слушать, что и как говорит
заявитель, а также необходимо следить
за его поведением. Решение следует принимать,
только имея всю нужную информацию и помня
о требованиях, предъявляемых характером
работы. Беседу необходимо вести вокруг
вопросов, которые являются важными критериями
отбора.
Тестирование как способ отбора
претендента
Одним из методов, используемых
для облегчения принятия решения по отбору,
являются тесты по найму. Психологи и специалисты
по персоналу разрабатывают тесты на предмет
оценки наличия способностей и склада
ума, необходимых для эффективного выполнения
заданий на предлагаемом месте.
Анализ анкет, автобиографий
и резюме считается достаточно надежным
источником о кандидате, но поскольку
он ориентирован на прошлое, то достаточно
приблизителен. Поэтому на помощь приходят
различные тесты, которые считаются достаточно
надежным способом проверки претендентов,
отбора лучших кандидатов и отсева слабых.
С помощью тестов можно оценить
скорость и точность выполнения работы;
устойчивость внимания; аккуратность;
умение быстро ориентироваться; усидчивость;
исполнительность; личные склонности;
общие способности; пригодность претендента
для решения конкретных проблем, выполнения
работы на предлагаемом месте; профессионализм;
наличие интереса к предстоящей работе;
уровень умственных способностей; склонность
к обучению; интересы; тип личности; память;
коммуникабельность; лидерские задатки
и другие характеристики.
Тесты могут иметь форму письменных
и устных вопросов и заданий.
Различают следующие виды тестов:
тесты на физическую способность; тесты
на умственную способность (общие и специальные);
имитационные тесты.
Тесты на физические способности
используются как правило для отбора кандидатов
на должности, не требующие квалификации,
но предполагающие затраты ручного труда.
Тесты на умственную способность
позволяют проверить уровень умственного
развития, грамотность, умение оперировать
числами, общаться, квалификацию, опыт,
ожидания и т. д.
Имитационные тесты моделируют
реальные условия работы.
Наиболее популярны комплексные
тесты, которые содержат сотни, а порой
тысячи вопросов.
Все тесты должны быть надежные
и обеспечивать сходные результаты при
повторном тестировании. Тестирование
целесообразно проводить несколько раз
и в разные дни, что позволит сравнить
результаты, т. к. они могут быть неодинаковы.
Преимущество данного метода
отбора заключается в оценке состояния
кандидата в настоящий период, а основной
недостаток связан с высокими издержками
и тем, что тесты слабо выявляют позитивные
качества людей по сравнению с негативными.
Надежность общих тестов, как показала
практика, составляет менее 50%.
Анализируя ранее перечисленные
методы отбора персонала, можно сделать
вывод, что при организации проведения
отбора кадров необходимо не только выбирать
наиболее надежные методы отбора, но и
учитывать их воздействие на претендентов.(приложения1)
2.4 Этапы отбора
Процедура процесса отбора
кадров.
Предварительная отборочная
беседа. Работа на этой ступени может быть
организована различными способами. Иногда
предпочтительно, чтобы кандидаты приходили
в отдел кадров или на место работы. В таких
случаях специалист отдела кадров или
линейный руководитель проводит с ним
предварительную беседу. При этом в организациях
применяются общие правила беседы, направленные
на выяснение, например, уровня образования
претендента, оценку его внешнего вида
и определяющих личностных качеств. После
этого заявитель направляется на следующую
ступень отбора. Заполнение
бланка заявления и анкеты претендента
на должность. Претенденты, прошедшие
предварительную отборочную беседу, должны
заполнить бланк заявления и анкету. Ту
же последовательность используют вербовщики.
Число пунктов анкеты должно быть минимальным,
и они должны запрашивать информацию,
более всего влияющую на производительность
труда претендента. Пункты анкеты должны
быть сформулированы в нейтральном стиле
и предполагать любые возможные ответы,
включая возможность отказа в ответе.
Анализ анкетных данных в сочетании с
другими методами отбора выявляет следующую
информацию:
-Соответствия уровня образования заявителя
минимальным квалификационным требованиям;
-Соответствие практического опыта характеру
должности;
-Наличие ограничений иного рода на выполнение
должностных обязанностей;
-Готовность к принятию дополнительных
нагрузок (сверхурочные работы, командировки);
-Круг лиц, которые могут рекомендовать
работника, помочь в наведении справок
и получении дополнительной информации.
Содержание анкеты в организациях устанавливается
самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости
от контингента персонала, на который
рассчитана анкета, и общей схемы отбора
персонала. При отборе на должности руководителей,
применяют более подробные анкеты, чем
при найме рядовых служащих. Возможны
и специальные виды анкет. Например, иногда
применяют особые бланки для студентов
высших учебных заведений, с которыми
ведется работа по оргнабору. Поскольку
трудовой стаж студентов не велик, обращают
пристальное внимание на учебу, экономические
способности и интересы претендентов.
В анкете запрашивается информация об
учебных заведениях, специальности, объеме
(в часах) профилирующих курсов (каждого
в отдельности), второй специальности.
Запрашиваются данные об академической
неуспеваемости в школе по дисциплинам
специальности. В анкете следует указывать
баллы по управленческим и юридическим
дисциплинам, количество учебных часов,
прослушанных по бухучету, анализу хозяйственной
деятельности, финансовому менеджменту,
по экономике, налогам и другим дисциплинам
а также подробные сведения об этих курсах.
Одна из задач анкетирования заключается
в том, чтобы определить личностные качества
и обстоятельства, которые могут помочь
в работе кандидата в случае найма. Часто
анкеты содержат данные о числе отработанных
(за год) дней у последнего нанимателя,
продолжительности пропусков работы по
причине болезни и т.д. Обращается особое
внимание на факторы, указывающие потенциальную
возможность раннего увольнения работника.
В анкете запрашивается точная формулировка
причин увольнения в прошлом. Устанавливается
частота смены работы. Собираются общие
сведения об источниках мотивации и делаются
предложения о факторах, препятствующих
работе, которые перепроверяются и уточняются,
становятся предметом тщательного изучения
при наведении справок и собеседования
с работником. Претендент обязан также
указать, есть ли у него проблемы со здоровьем,
возможный перечень которых нередко приводится
в анкете. Многие организации сами проводят
подробные медицинские освидетельствования
в целях отсева кандидатур, вызывающих
сомнение. Круг вопросов, на которые стремится
получить ответ организация, нанимая работника
определенной профессии и квалификации,
примерно задан. Однако конкретная форма
и степень детализации анкеты могут быть
разными. В одних случаях кадровые службы
и руководство организации полагаются
на анкету, в других уточняют нужные сведения
в процессе собеседования с работником
и проверяя у прежних работодателей и
знакомых претендента.
Беседа по найму (собеседование). Существует
несколько видов беседы по найму:
-проводимые по схеме; -слабо формализованные;
-выполняемые не по схеме. Собеседование
можно классифицировать по следующим
признакам:
1.По месту в процессе отбора персонала
-Предварительное
-Окончательное
- По числу участников:
-Один представитель организации и один
кандидат (“один на один”);
-Один представитель организации и несколько
кандидатов;
-Несколько представителей организации
и один кандидат;
-Несколько представителей организации
и несколько кандидатов.
2.В зависимости от рассматриваемых вопросов:
-Биографическое;
-Ситуационное;
3.В зависимости от структурированности
собеседования:
-Неструктурированное (в виде беседы);
-Структурированное;
-Жесткое (в виде “допроса”).
В процессе беседы происходит обмен информацией,
обычно в форме вопросов и ответов. Если
в ходе беседы пытаются оказывать давление
на заявителя, например, задавая вопросы
враждебным тоном или намеренно прерывая
заявителя, то возможны стрессовые ситуации,
крайне отрицательно сказывающиеся на
процессе отбора. Существуют разные ошибки,
уменьшающие результативности проводимых
бесед. Распространенная ошибка – тенденция
делать вывод о заявителе по первому впечатлению,
с первых минут беседы. Встречаются случаи,
когда проводящий беседу основывает мнение
на впечатлении о том, как человек выглядит,
сидит на стуле, соблюдает контакт при
встрече глазами, и по этим впечатлениям
производит оценку заявителя на должность.
Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий
беседу должен наблюдать и за речью заявителя,
и за его поведением. Краткие рекомендации
которые следует учитывать при проведении
бесед:
-Следует внимательно слушать, что и как
говорит заявитель;
-Необходимо следить за поведением заявителя,
стараясь получить наиболее полную информацию
о нем;
-Нужно помнить о требованиях, предъявляемых
характером работы, особенностям профессии.
Эти требования отражаются в профессиограммах,
разрабатываемых специалистами на основе
наблюдения за работником в процессе труда,
включая проведение психофизиологических
измерений, хронометража, фотографии рабочего
времени, построение социометрических
матриц взаимодействия работников, анализ
информационных потоков. Прежде всего,
разработчики профессиограмм руководствуются
мнением опытных работников, давно занимающих
данное рабочее место (или рабочее место,схожее
с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.
Решение следует принимать только тогда,
когда имеешь всю нужную информацию. Беседу
необходимо вести вокруг вопросов, которые
являются важными критериями отбора. Эти
вопросы отражаются в анкете по приеме
на работу. Профессиограмма –
это описание особенностей определенной
профессии, раскрывающее содержание профессионального
труда, а также требования, которые она
предъявляет к человеку.(приложение2)
Тестирование. Одним из методов, используемых
для облегчения принятия решения по отбору,
являются тесты по найму. Тест – (англ.
Test – проверка) – это метод позволяющий,
с помощью индикаторов выявить наличие
у кандидатов определенных профессиональных
и личностных качеств, поэтому тесты делят
на профессиональные и личностные. Тестирование
в качестве вспомогательного приема при
выборе наилучшего из кандидатов при приеме
на работу становится все более популярным.
Этот интерес вполне понятен, если принять
во внимание, что постоянно возрастает
значение правильного выбора и все дороже
становятся ошибки. Психологи и специалисты
по персоналу разрабатывают тесты на предмет
оценки наличия способностей и склада
ума, необходимых для эффективного выполнения
заданий на предполагаемом рабочем месте.
Как правило, при тестировании выполнение
заданий и ответы на вопросы осуществляются
кандидатом письменно, после чего оцениваются
и интерпретируются результаты. В последнее
время все популярнее становится использование
автоматизированных тестов, в основном
предлагаемых кандидатам на экране компьютера.
По окончании компьютер обрабатывает
полученную информацию, производит все
необходимые расчеты и выделяет результат.
Изначально тестирование относят к «полуконтактным»
методам отбора, так как встреча работодателя
или его представителя и кандидата хотя
и имеет место, но, тем не менее, носит формальный
характер.
С помощью тестирования достаточно объективно
оцениваются: -Общий интеллектуальный
уровень; Базовые личностные качества,
в том числе и скрываемые в обычных условиях
(повышенное честолюбие, нежелание принимать
на себя ответственность, меркантилизм,
эгоцентризм); -Общепрофессиональные качества
(наличие базовых общетеоретических знаний,
эрудированность, способность к логическому
мышлению, умение концентрироваться на
проблеме); -Управленческие качества (наличие
лидерских качеств, способность к принятию
нестандартных решений, творческий образ
мышления).
Перечень тестов для отбора работников
на работу.
Экспертиза почерка. Этот метод основан
на теории, согласно которой почерк человека
является достаточно объективным отражением
его личности, и, следовательно, с помощью
анализа почерка можно оценивать различные
характеристики человека, в том числе
способность выполнять определенные производственные
функции. Привлекательность анализа как
метода первичного отбора кандидатов
заключается в низких издержках, однако
он отличается односторонним подходом
и содержит в себе высокую степень риска
неадекватной оценки потенциала кандидатов.
Поэтому он может использоваться в качестве
одного из методов первичного отбора,
не имеющего решающего значения. Проверка
рекомендаций и послужного списка. При
подаче заявления о приеме на работу на
одной из ступеней отбора кандидата можно
попросить представить отзывы предыдущих
начальников и другие аналогичные документы.
Если прежние работодатели дают только
общую минимальную информацию, то польза
от рекомендательных писем невелика. Если
есть необходимость проверки биографических
данных, то более приемлемой альтернативой
письму может быть телефонный звонок предыдущему
начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями
или выяснить какие-либо интересующие
вопросы. Наиболее часто проверяемыми
пунктами являются последнее место работы
и образование.
Медицинский осмотр. Некоторые организации
требуют, чтобы наиболее подходящие им
заявители заполняли медицинские вопросники
или проходили медицинский осмотр. Причины
для такого требования могут быть следующими:
-В случае подачи работниками жалоб по
поводу компенсации необходимо знание
физического состояния заявителя в момент
найма; -Необходимо предотвратить наем
переносчиков заразных болезней. -необходимостью
определить, может ли человек физически
выполнять предлагаемую работу. Одной
из форм медосмотра является генетический
отбор, предусматривающий использование
различных анализов с целью выявления
у кандидата особых черт, предрасполагающих
(или наоборот) его к работе с различными
химикатами. Например, заявитель с повышенной
чувствительностью организма к токсинам,
используемым в производстве, немедленно
отсеивается в процессе отбора. В последние
годы на Западе широко обсуждается комплекс
вопросов, связанных с проверкой на предмет
употребления наркотиков. Это проблемы
как этического и юридического порядка,
так и медико-биологического, так как достоверных
на сто процентов тестов пока ещё не существует
и в трети случаев результаты их оказываются
ошибочными. Принятие решения о приеме
кандидата на работу. Решение о приеме
кандидата на работу является самым важным
моментом, кульминацией процесса отбора.
Оно должно быть максимально объективным,
и следует принять все необходимые меры,
чтобы исключить возможность ошибки. На
основе анализа результатов собеседования
руководитель подразделения (с участием
сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата,
который, по его мнению, наиболее подходит
для данной должности. В зависимости от
традиций организации, а также важности
вакантной должности может потребоваться
собеседование с руководителем руководителя
или генеральным директором, прежде чем
будет принято решение о приеме на работу.
Отдел кадров готовит письмо – предложение
кандидату, содержащее описание условий
работы – дату начала, название должности,
подчиненности, величину заработной платы,
режим работы, продолжительность отпуска,
предоставляемые организацией льготы
и т. п.
Анкетирование- является первым этапом
процедуры оценки и отбора претендентов.
На этом этапе происходит “отсев” менее
подходящих кандидатов, определяется
круг факторов, нуждающихся в особо пристальном
изучении на основе последующих методов,
а также источники, из которых можно получить
необходимую информацию. Любое искажение
в анкете является основанием для увольнения
работника в любое время, когда это выяснится
(в тексте анкеты включается соответствующее
указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с
другими методами отбора выявляет следующую
информацию: соответствие образования
заявителя минимальным квалификационным
требованиям, соответствие практического
опыта характеру должности; наличие ограничения
другого рода на выполнение должностных
обязанностей, готовность к принятию дополнительных
нагрузок, круг лиц, которые могут рекомендовать
работника, помочь в наведении справок
и получении дополнительной информации.
Одна из задач анкетирования заключается
в том, чтобы определить личностные качества
и обстоятельства, которые могут помочь
в работе кандидата в случае приема на
работу. Часто анкеты содержат данные
о продолжительности отработанного времени
у последнего работодателя, продолжительности
пропусков по причине болезни и т. д. В
анкете запрашивается точная формулировка
причин увольнения в прошлом. Собираются
общие сведения об источниках мотивации
и делаются предположения о факторах,
препятствующих работе. Эти данные перепроверяются
и уточняются, а в дальнейшем становятся
предметом тщательного изучения при наведении
справок и собеседовании с претендентом.
Степень детализации анкеты и конкретная
форма могут быть разными. В одном случае
кадровые службы и руководители организаций
полагаются в большей мере на анкету, в
другой уточняют нужные сведения в процессе
собеседования. Собеседование -работа
на этой ступени может быть организована
различными способами. Иногда предпочтительно,
чтобы кандидаты приходили в отдел кадров
или на место работы. Специалист отдела
кадров или линейный руководитель проводит
с ними беседу на общих правилах беседы,
принятых в организации. Кадровое собеседование
является наиболее универсальным способом
оценки персонала. Среда, в которой ведется
кадровое интервью, должна совпадать со
средой, в которой человек будет работать,
чтобы обеспечить его совместимость с
будущими коллегами. Собеседование могут
происходить один на один или с группой
претендентов, претендента или группу
претендентов могут интервьюировать одновременно
несколько человек. Результаты беседы
с глазу на глаз могут оказаться субъективными,
а оценка ошибочной. В ходе подготовки
предварительного собеседования необходимо
выяснить следующее; какие личностные
качества кандидата (знания, опыт, установки)
требуются для выполнения работы; с помощью,
каких вопросов можно извлечь необходимую
информацию; кто должен быть привлечен
в качестве интервьюеров - один или несколько
человек, в какой форме проводится собеседование.
Лица, проводящие собеседование, должны
уметь формулировать вопросы в соответствии
с целями беседы, правильно их ставить,
приспосабливать свой стиль к личности
претендента и конкретным обстоятельствам,
доброжелательно слушать, предоставляя
возможность демонстрировать себя собеседником,
резюмировать, принимать правильные решения,
сохранять в тайне полученные сведения,
быть представительным, аккуратно и со
вкусом одетым. При проведении кадрового
собеседования необходимо создать комфортные
условия для беседы.
Интервьюер должен знать организацию,
условия и характер предлагаемой работы,
должен уметь дать исчерпывающие ответы
на вопросы претендента. Необходимо предварительно
определить общий характер беседы (формальный,
неформальный). Интервьюер должен создать
непринужденную обстановку с целью, чтобы
претендент больше говорил сам.
Следует придерживаться следующих правил;
· не разговаривать с кандидатами, не
предложив им присесть;
· не демонстрировать занятость и не делать
в их присутствии других дел;
· проявлять дружелюбие,
· чаще упоминать имя претендента;
· не показывать своего отношения к его
личным документам;
· обстоятельно отвечать на его вопросы;
· не спешить давать авансов на будущее;
· скрывать свое настроение;
· изучать или угадывать психологическое
состояние;
· научится отказывать;
· соблюдать требования трудового законодательства.
Беседа может быть построена по схеме
(на основе специального бланка или полуформальных
вопросов), а также без схемы. Результат
схематической беседы - это получение
не полной информации. Для неформальной
беседы готовятся только основные вопросы,
но она требует серьезной подготовки.
При проведении такой беседы имеется опасность
отклонения от темы и непоследовательности.
По признаку объекта выделяют следующие
виды беседы: По биографии кандидата - такой вид беседы
позволяет оценить прошлые успехи, но
не характеризует сегодняшней ситуации
и мотивации к будущей работе.
По ситуации - претенденту предлагается
одна или несколько проблем. В результате
можно оценить его общие и аналитические
способности, методы работы, умение выходить
из сложных положений.
По профессиональным
и личным качествам - в ходе собеседования задаются
вопросы о поведении в тех или иных условиях,
связанных с профессиональной деятельностью.
Оценка производится по заранее выбранным
критериям. Этому виду беседы рекомендуется
отводить 30 % времени. Недостатком является
- ограниченность оцениваемых качеств,
необходимость предварительной подготовки,
опыта, высокой объективности лиц, проводящих
интервью. На данном этапе выясняется
образование претендента, производится
оценка его внешнего вида и определяющих
личностных качеств.
2.4.1 Психологический отбор
Психологический отбор — принятие
решения о пригодности кандидатов к учебной
или профессиональной деятельности с
учетом результатов психологических и
психофизиологических испытаний. Психологический
отбор применяется в управлении, промышленности,
авиации, армии, спорте, при комплектовании
некоторых учебных заведений. Ему предшествует
определение совокупности требований
к кандидатам на основе психологического
анализа предстоящей им деятельности,
а затем подбор соответствующих этим требованиям
диагностических методик. Валидность
этих методик подлежит проверке на репрезентативной
выборке, и при получении удовлетворительных
показателей методики могут быть использованы
в психологическом отборе. Существуют
некоторые виды тестов:
Психологический тест — стандартизированное
испытание, по результатам выполнения
которого судят о психофизиологических
и личностных свойствах (чертах, способностях,
состояниях) испытуемого. Тесты, по которым
судят о знаниях, умениях и навыках испытуемого,
занимают промежуточное положение между
психологическими, образовательными и
проф. Тестами. Вербальный тест (Verbal test)
— тест, построенный на использовании
языка, когда тестируемый, выполняя задание,
должен не совершать действия, а описать
их словами.
Психограмма (Psychogram, от греч. Psyche — душа
и Gramma — написание) — графическое изображение
результатов исследования психической
деятельности индивида с помощью ряда
тестов. Психограммы позволяют наглядно
сравнивать результаты исследования различных
индивидов.
Стандартизованный тест — психологический
тест с четко определенным неизменным
списком вопросов, инструкцией, методами
обработки результатов и подсчета баллов.
Тесты личности (Personality tests) — тесты психологического
тестирования, направленные на изучение
характера, способностей, эмоций, потребностей
и других свойств человеческой личности.
Личностные тесты подразделяются на: -проективные
тесты; -личностные опросники; -тесты деятельности
(ситуационные тесты).
Тест достижений (Achievement test) — стандартизированный
тест, используются также в целях профессионального
отбора: -конструируемый на учебном материале;
предназначенный для оценки уровня овладения
учебными знаниями и навыками.
Тест имитации — психологический тест,
состоящий в том, что человеку предлагается
выполнить задание, хотя ситуация, в которой
предстоит выполнить задание, не воссоздается.
Тест имитации используется в процессе
отбора претендентов на работу.
Тест на профессиональную пригодность —
психологический тест, направленный на
выявление индивидуальных интересов и
предпочтений. Такие тесты помогают
определить работу наиболее предпочтительную
для конкретного человека.
Тест интеллекта — тесты психологического
тестирования, направленные на изучение
степени развития интеллекта у человека.
Задания тестов интеллекта:
-адресуются к словесно-логическому мышлению;
-направлены и на оценку развития наглядно-образного
и наглядно-действенного мышления; -позволяют
характеризовать память, внимание, пространственную
ориентировку, вербальное развитие и др.
Тесты для руководителей.
3. Мероприятия по закреплению
персонала в организации
Выработка и закрепление необходимого
для организации поведения сотрудников
через воздействие на основные мотивы
их деятельности основывается на удовлетворении
потребностей сотрудников через достижение
ими целей организации и включает в себя
следующие мероприятия:
- выделение показателей деятельности
(результатов труда) для каждой должностной
позиции и подразделения в целом;
- разработку системы заработной платы
и премиальных (бонусов, опционов…) привязанной
к индивидуальным и коллективным результатам
труда, позволяющей контролировать со
стороны организации результаты деятельности
каждого сотрудника и справедливо поощрять
и стимулировать производительный труд
сотрудников;
- разработка системы коллективных и индивидуальных
социальных льгот, дающей дополнительную
привлекательность компании на рынке
труда и повышающей удовлетворенность
персонала компании при невысоких затратах.
Организации имеют постоянную потребность
в обеспечении высокой производительности
труда работников. Многие организации
при этом заботятся и об общем качестве
трудовых ресурсов. Одним из способов
достижения этой цели является набор и
отбор наиболее квалифицированных и способных
новых работников. Однако этого не достаточно.
Руководство должно также проводить программы
систематического обучения и подготовки
работников, помогая полному раскрытию
их возможностей в организации.
Следующим шагом после того, как работник
адаптировался в коллективе и получил
необходимую подготовку для эффективного
выполнения своей работы, будет определение
степени эффективности его труда. В этом
заключается цель оценки результатов
деятельности, которую можно представить
себе как продолжение функции контроля.
Процесс контроля предусматривает учреждение
стандартов и измерение результатов для
определения отклонения от установленных
норм и при необходимости принятие корректирующих
мер. Аналогичным образом, оценка результатов
деятельности требует, чтобы руководители
собирали информацию о том, насколько
эффективно каждый работник выполняет
делегированные ему обязанности. Сообщая
эти сведения своим подчиненным, руководитель
информирует их о том, как хорошо они справляются
со своей работой и дает им возможность
исправить свое поведение, если оно не
соответствует принятому. Вместе с тем,
оценка результатов деятельности позволяет
руководству определить наиболее выдающихся
работников и реально поднять уровень
их достижений, переводя их на более привлекательные
должности. В основном, оценка результатов
деятельности служит трем целям: административной,
информационной и мотивационной. Многие
руководители, встав перед необходимостью
поиска кадров — особенно на ключевые
руководящие должности, — полагают, что
привлечь высококвалифицированных специалистов
можно только высокой зарплатой. Однако
далеко не все компании имеют возможность
предложить кандидату такой же уровень
оплаты, как крупные стабильные организации.
Чем же еще можно привлечь и оставит у
себя в организации высококлассных специалистов?
Здесь есть разные возможности. Возможность
быстрого роста, продвижения по службе.
Динамично развивающиеся организации
часто дают уникальную возможность сделать
быструю карьеру (что предполагает последующий
быстрый рост зарплаты).Возможность самостоятельной
работы, без жесткого контроля со стороны
руководства. Современные компании стремятся
освободиться от жесткого бюрократического
регулирования деятельности каждого работника,
они гибки и мобильны. Путь от принятия
решения до его реализации на практике
быстр и короток. Возможность увидеть
результаты своих действий и предложений
является довольно сильным стимулом, особенно
для молодых, амбициозных, ориентированных
на развитие работников. Теплые, дружественные
отношения. Для многих людей высокую привлекательность
имеет климат командной работы (или дух
«единой семьи»), когда каждый работник
понимает, каков его вклад в общее дело,
когда он видит, что успех общего дела
зависит от усилий всех работников. Дух
взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные
дружеские взаимоотношения могут явиться
важным аргументом в выборе места работы
для потенциальных кандидатов.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых
организацией, имеют важное значение для
оценки качества трудовой жизни. Исследования
показывают, что вознаграждения влияют
на решения людей о поступлении на работу,
на прогулы, на решения о том, сколько они
должны производить, когда и стоит ли вообще
уйти из организации. Многими исследованиями
установлено, что количество прогулов
и текучесть кадров прямым образом связаны
с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.
При хорошей работе, которая дает чувство
удовлетворения, количество прогулов
имеет тенденцию к снижению. Когда же работа
неприятна, число прогулов значительно
возрастает. Термин «заработная плата»
относится к денежному вознаграждению,
выплачиваемому организацией работнику
за выполненную работу. Организация не
может набрать и удержать рабочую силу,
если она не выплачивает вознаграждение
по конкурентоспособным ставкам и не имеет
шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе
в данном месте.
Помимо заработной платы организация
предоставляет своим работникам различные
дополнительные льготы, которые раньше
называли «мелкими привилегиями». Однако,
так как эти доплаты составляют значительную
часть пакета вознаграждений, выплачиваемых
организацией, сейчас их называют дополнительными
льготами. Исследование 1986 г. показало,
что усредненная стоимость таких дополнительных
льгот составила 36,6% всей зарплаты. При
пересчете в доллары, стоимость таких
дополнительных льгот на одного служащего
составила 7842 долл. Сегодня само собой
разумеется, что такие льготы как оплаченные
отпуска, оплата больничных, страхование
здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение,
являются составной частью любой постоянной
работы. К прочим видам льгот относятся
субсидируемые предприятием кафетерии,
ссуды с пониженной процентной ставкой
на обучение в колледжах детей сотрудников,
детские учреждения, предоставление оплаченных
юридических услуг, программы физического
оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные
творческие отпуска после определенного
количества лет работы. Традиционный подход
к предоставлению дополнительных льгот
заключается в том, что одинаковые льготы
имеют все работники одного уровня. Однако
при этом не учитываются различия между
людьми. Исследования показывают, что
не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая
ценность дополнительных льгот зависит
от таких факторов, как возраст, семейное
положение, размер семьи и т.д. Так, например,
люди с большими семьями обычно весьма
сильно озабочены размером льготного
медицинского обслуживания и страхованием
жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми
при выходе на пенсию, молодые работники
— немедленным получением наличных денег.
В свете вышеизложенного, некоторые организации
разработали систему, которую иногда называют
«системой вознаграждения по принципу
кафетерия». Работнику разрешается самому
выбрать в установленных пределах тот
пакет льгот, который наиболее его устраивает.
Хотя такая система выбора вознаграждения
по принципу «самообслуживания в кафетерии»
имеет явные достоинства, она не свободна
и от некоторых недостатков. Общая стоимость
льгот при этом повышается, поскольку
влечет за собой дополнительные административные
накладные расходы, а также потому, что
некоторые льготы, например, страхование
персонала, обходятся дешевле, если их
приобретают в больших объемах. Другая
проблема заключается в необходимости
просвещения работников в вопросах наличного
набора льгот и потенциального значения
этих льгот для них в будущем и настоящем.
Очевидно, что работник в зависимости
от условий своего положения имеет разные
потребности в льготах. Такими условиями
являются: возраст, состояние здоровья,
семейное положение, размер семьи и т.
д. В некоторых организациях в связи с
этим работникам предоставляется право
самим выбрать из общего списка ограниченный
набор услуг в зависимости от своих потребностей.
Это так называемая система вознаграждения
по принципу кафетерия.
В ряде компаний работникам каждые 9 лет
разрешается брать отпуск на 1 год с правом
работы на стороне: стажировка в научном
институте, поездка за границу, преподавание,
консультации с сохранением полной заработной
платы по основному месту работы.Гибкая
система предоставления льгот отвечает
потребностям большинства работников
в разных странах.
Другая система дополнительной оплаты
труда включает:
- премии управленческому персоналу;
- компенсационные выплаты при выходе в
отставку;
- специальные премии менеджерам (вне зависимости
от результатов работы);
- премии, зависящие от величины прибыли;
- доплаты за стаж работы и за повышение
квалификации;
- продажа акций компании;
- оплаты без почасовых ставок.
Следующая система льгот включает:
- оплату расходов на повышение
квалификации;
- прямое участие в прибылях
или обороте;
- участие в капитале и сопредпринимательство;
- законодательные или добровольные
социальные выплаты;
- обеспечение по старости, надбавки
к пенсиям и страхование жизни;
- особый отпуск;
- предоставление квартир предприятия,
путевок в дома отдыха;
- оплата туристических поездок;
- предоставление служебных
автомашин.
Заключение
В изучении данной темы можно сделать
следующий вывод, что в настоящее время
проблема отбора персонала в организациях
и на предприятиях является одной из актуальных
тем на сегодняшний день. Поэтому эта тема
все более часто рассматривается в современной
литературе. Основным минусом, входящим
в изучение данной проблематики является
потребность, которую практически всегда
испытывает любая организация – это потребность
в кадрах, в основном это молодые высокоспециализированные
уже со стажем работы специалисты, и их
закрепление на предприятии.
На сегодняшний день не существует ни
одного оптимального метода набора персонала,
поэтому организация должна владеть всеми
важными качествами и приемами методов
наборов для привлечения кандидатов и
использования их в зависимости от конкретной
задачи. Большинство специалистов в основном
сходятся в том, что для успешной организации
поиска кандидатов на ту или иную должность
следует руководствоваться двумя основными
правилами: Всегда нужно проводить поиск
кандидатов внутри самой организации;
Использовать, по меньшей мере, два метода
привлечения кандидатов со стороны. Многие
специалисты утверждают, что самыми популярными
и наиболее эффективными источниками
привлечения персонала являются внутренние,
то есть сотрудники собственного предприятия.
Эти источники использует большинство
компаний, так как такой вариант найма
имеет ряд преимуществ по сравнению с
внешними источниками: то есть работник
нашего предприятия нам уже хорошо известен,
о нем можно судить по его вкладу в дела
фирмы. Эффективным считается такое использование
внутренних источников комплектования
управленческих кадров, как перемещение
руководителей. Не менее важную роль в
изучении курсовой работы играет процесс
отбора кадров, который состоит из множества
процедур, это: предварительная отборочная
беседа, заполнение бланка заявления и
анкеты, диагностическое интервью (собеседование),
тестирование, экспертиза почерка, проверка
рекомендаций и послужного списка, медицинское
обследование, принятие окончательного
решения. Основной целью отбора является
выделение работников, которые с наибольшей
степенью вероятности подойдут под стандарты
результативности организации и которые
будут удовлетворены и получат дальнейшее
развитие своих навыков и способностей
на рабочем месте. На отбор персонала влияют
факторы окружающей среды:
-частная или государственная компания;
-условия рынка рабочей силы и коэффициент
отбора;
-требования профсоюзов и правительственная
регламентация условий найма.
В заключении можно сказать, что прием
подходящего кандидата на работу является
важной и ответственной задачей руководства
предприятия или организации в целом.
От того, как качественно проведена процедура
процесса отбора кадров, в дальнейшем
может сказаться на работе данного предприятия,
его прибыльности и существовании. В настоящее
время очень часто многие организации
требуют, чтобы кандидаты идущие на ту
или иную должность обязательно проходили
медицинский осмотр. Потому как предприятию
необходимо чтобы отобранные ими кандидаты
были в хорошей физической форме, не имели
вредных привычек, а также не были переносчиками
различных заболеваний, и не употребляли
различных наркотических веществ. Также
при отборе персонала в современных условиях
необходимо учитывать личностные психологические
характеристики кандидатов с целью повышения
эффективности деятельности компании
благодаря укреплению ее сплоченности,
созданию команды. Ряд компаний в зарубежных
странах уже привлекают для этого профессиональных
психологов, которым поручается тестирование
персонала. Тестирование в качестве метода
отбора персонала также становится всё
более популярным, так как постоянно возрастает
значение правильного отбора и всё дороже
становятся ошибки. Отбор новых высокоспециализированных
работников призван не только обеспечить
режим нормального функционирования предприятия,
но, и закладывает фундамент будущего
успеха организации.