2.Внешний поиск:
-Самопроявившиеся кандидаты-
практически любая организация получает
письма, телефонные звонки и другие обращения
от людей, занятых поиском работы. Не имея
потребности в их труде в настоящий момент,
организация не должна просто отказываться
от таких предложений, необходимо поддерживать
базу данных на этих людей, их знания и
классификация могут пригодиться в дальнейшем.
Поддержание такой базы данных обходится
недорого и позволяет иметь под рукой
представителей резервных кандидатов.
Для того чтобы самопроявившихся кандидатов
было больше, некоторые организации проводят
Дни открытых дверей, приглашая всех желающих
познакомиться со своей продукцией, производственными
мощностями, условиями труда.
-Объявления в средствах массовой информации
– на телевидении, радио, в прессе. Основное
преимущество данного метода подбора
кандидатов – широкий охват населения
при относительно низких первоначальных
издержках. Недостатками являются обратной
стороной преимуществ – объявления в
средствах массовой информации могут
привести к огромному наплыву кандидатов,
большинство из которых не будут обладать
требуемыми характеристиками. Разбор
заявлений и первичный отбор может превратиться
в трудоемкое длительное мероприятие.
Данный метод с успехом используется для
подбора кандидатов массовых профессий,
например строительных рабочих для возведения
нового объекта. Для привлечения специалистов
объявления помещают в специальной литературе,
на пример, финансовых или бухгалтерских
изданиях, если компания нуждается в финансовом
директоре. Такая сфокусированность поиска,
ограничивает число потенциальных кандидатов,
обеспечивает более высокий уровень их
профессионализма и значительно облегчает
последующий отбор.
- Выезд в институты и другие учебные заведения.
Многие ведущие организации постоянно
используют этот метод для привлечения
“свежей крови” – молодых специалистов.
Выезд в учебные заведения, как правило,
включает выступлений высшего звена (руководителей),
представляющих организацию, показ видеофильмов,
демонстрацию продукции, ответы на вопросы
студентов. После презентации организации
ее представители проводят собеседования
с проявившими интерес учащимися с целью
оценить потенциальные возможности их
работы в организации. Этот метод является
очень результативным для привлечения
определенного типа кандидатов – молодых
специалистов. Собеседования с представителями
компании позволяют создать поиск кандидатов,
степень отбора которых значительно выше,
чем при других методах, что сокращает
временные и финансовые издержки на последующих
стадиях отбора. В то же время область
применения данного метода ограничена
– вряд ли кто-либо отправиться в институт
искать руководителя высшего и среднего
звена или генерального директора.
- Государственные агентства занятости.
Правительства большинства современных
государств, способствуют повышению уровня
занятости населения, создавая для этого
специальные органы, занятые поиском работы
для обратившихся за помощью граждан.
В РФ такие учреждения, называемые Федеральными
бюро по трудоустройству, существуют в
каждом административном округе – республиках,
муниципальных округах. Каждое бюро имеет
базу данных, содержащую информацию о
зарегистрировавшихся людях: возраст,
образование, классификация, профессиональный
опыт, интересующая работа. Организации,
занятые поиском сотрудников, имеют доступ
к этой базе данных. Использование государственных
агентств дает возможность провести сфокусированный
поиск кандидатов при незначительных
издержках. Однако данный метод редко
обеспечивает широкий охват потенциальных
кандидатов, поскольку в агентства по
трудоустройству обращаются в основном
определенные категории населения, прежде
всего безработные, возвращающиеся из
декретного отпуска женщины, домохозяйки.
- Частные агентства по подбору персонала.
Подбор персонала превратился за последние
15 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики,
во многих странах, в том числе и у нас,
сегодня существуют сотни частных компаний,
специализирующихся в этой области. Оборот
многих из них на Западе превысил миллиарды
долларов. Каждое агентство имеет свою
базу данных, а также осуществляет специальный
поиск кандидатов в соответствии с требованиями
клиента. Оплата услуг производится, как
правило, в случае успешного подбора кандидата
и представляет собой определенный процент
его годовой заработной платы – 30 – 50
%. Частные агентства обеспечивают достаточно
высокое качество кандидатов, их соответствие
требованиям клиента и тем самым значительно
облегчают дальнейший процесс отбора.
Высокие издержки являются фактором, ограничивающим
широкое применение данного метода, который
используется в случаях поиска руководителей
и специалистов. Не редко такие агентства
используются и для поиска временных сотрудников.
- Интернет. Всемирная сеть превратилась
в последние несколько лет в еще одно очень
важное средство подбора кандидатов. Особенно
популярен подбор кандидатов по Интернету
в странах с высоким уровнем компьютерной
культуры: США, Канаде, Великобритании,
Скандинавских государствах, Голландии.
По оценкам специалистов, подбор персонала
с помощью Интернета растет значительно
быстрее традиционных методов.
Модель работы компаний, занятых электронным
рекрутментом, достаточно проста – они
помещают на своей интернетовской странице
объявления компании, ищущих кандидатов,
и резюме частных лиц, занятых поисками
работы. По мере развития рынка, использующие
Интернет рекрутерские компании диверсифицируют
свои услуги, предлагая разного рода аналитические
функции в добавление к простому “сводничеству”.
Многие крупные компании, в особенности
те из них, которые получают особенно большой
объем заявок от внешних кандидатов, уже
оценили достоинство Интернета как эффективного
средства подбора персонала. Сегодня существует
достаточно широкий круг программных
продуктов, позволяющих работать с базами
данных резюме, которые могут заполняться
на сайте в специальном формате , или поступать
в произвольной форме. У большинства крупных
корпораций базы данных насчитывают сотни
тысяч резюме, и без соответственной информационной
поддержки работа с ними невозможна. Аналитические
системы позволяют обрабатывать резюме
по целому ряду параметров, например: по
предыдущим местам работы, дипломам, искомым
позициям в компании и т. п. В то же время
простота рассылки резюме по сети “девальвировала”
ценность электронных обращений к ресурсам.
Сегодня многие из них рассматривают присланное
на бумаге письмо как знак искреннего
интереса к должности, а не “веерную”
рассылку, идущую в “мусор”.
Интернет обладает целым рядом неоспоримых
преимуществ как средство доведения информации
о вакантных рабочих местах до рынка труда
и получения обратной связи. Во – первых,
это скорость и широта охвата. Во- вторых,
возможность ведения диалога в режиме
реального времени с кандидатами, находящихся
в различных географических местностях.
Ограничения этого средства связаны с
тем, что далеко не все люди являются активными
пользователями Всемирной сети, у многих
существует предубеждение и страх перед
Интернетом (хотя таковых все меньше и
меньше). Поэтому, пользуясь исключительно
Интернетом, компания может оставлять
вне поля зрения многих интересных кандидатов.
Вторая проблема связана с ограниченными
возможностями оценки потенциала кандидата
при использовании исключительно электронной
коммуникации. Поэтому Интернет должен
рассматриваться сегодня, прежде всего
как очень эффективное средство первичного
отбора для некоторых профессий и дополнительное
по отношению к традиционным средствам
подбора персонала.
Заключение. Внешние источники привлечения
персонала - позволяют обеспечить более
широкий выбор среди претендентов на должность,
при этом удовлетворяется абсолютная
потребность в кадрах. Новый человек, как
правило, легко добивается признания в
коллективе, что снижает угрозу возникновения
интриг внутри организации. Появляется
новый импульс в развитии организации.
Недостатками привлечения персонала за
счет внешних источников являются: большие
затраты на привлечение кадров, высокий
удельный вес работников, принимаемых
со стороны, способствует росту текучести
кадров, появляется высокая степень риска
при прохождении испытательного срока,
плохое знание организации, нового работника
плохо знают в организации, длительный
период адаптации, блокирование возможностей
служебного роста для работников организации,
что ухудшает социально-психологический
климат среди давно работающих в организации.
Анализ предъявленных выше методов подбора
кандидатов позволяет сделать простой,
но исключительно важный вывод – не существует
одного оптимального метода, поэтому отдел
человеческих ресурсов должен владеть
всем набором приемов для привлечения
кандидатов и использовать их в зависимости
от конкретной задачи.
2. Современные технологии
отбора и приема как основные
направления управления персоналом
2.1 Процесс отбора кадров
Отбор персонала - это процесс
изучения психологических и профессиональных
качеств работника с целью установления
его пригодности для выполнения обязанностей
на определенном рабочем месте или должности
и выбора из совокупности претендентов
наиболее подходящего с учетом соответствия
его квалификации, специальности, личных
качеств и способностей характеру деятельности,
интересам организации и его самого. Отбор
персонала необходимо отличать от подбора
персонала:
В процессе отбора происходит поиск людей
на определенные должности с учетом установленных
требований социального института, видов
деятельности. При подборе же - осуществляется
поиск, идентификация требований различных
должностей, видов деятельности под известные
возможности человека, накопленный им
профессиональный опыт, стаж и способности.
Работники отделов кадров анализируют
эффективность отбора, используя расчетный
коэффициент, так называемый коэффициент
отбора, который определяется следующим
образом:
Число отобранных лиц
Котб =__________________________
Число претендентов
Для разных профессий величина
коэффициента отбора разная: профессионально-технические
работники - 1/1, квалифицированные рабочие
- 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент
отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток
и прост. При его величине 1/2 отбор становится
трудным, но, с другой стороны, чем он ниже,
тем разборчивее может вести себя организация.
Меньший коэффициент означает, что организация
наймет на работу соответствующих ее критериям
работников.
2.2 Принципы и критерии
отбора
Процесс отбора является многоэтапным.
Основные этапы - это: предварительная
отборочная беседа; заполнение заявлений
и анкеты; собеседование с менеджером
по найму; тестирование; проверка рекомендаций
и послужного списка; медицинский осмотр. При отборе кадров принято руководствоваться
следующими принципами:
- ориентация на сильные,
а не на слабые стороны человека
и поиск не идеальных кандидатов,
которых в природе не существует,
а наиболее подходящих для
данной должности. Отбор прекращается,
если несколько человек не удовлетворяют
предъявленным требованиям, так как, скорее
всего эти требования завышены и их необходимо
пересмотреть; отказ в приеме новых работников
независимо от квалификации и личных качеств,
если потребности в них нет; обеспечение
соответствия индивидуальных качеств
претендента требованиям, предъявляемым
содержанием работы (образование, стаж,
опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье,
психологическое состояние);
- ориентация на наиболее квалифицированные
кадры, но не более высокой квалификации,
чем это требует рабочее место.
Основными критериями отбора считаются:
образование, опыт, деловые качества, профессионализм,
физические характеристики, тип личности
кандидата, его потенциальные возможности.
По степени пригодности кандидатов можно
разделить на три группы: непригодные,
условно пригодные и относительно пригодные
к дальнейшей деятельности (относительно
- потому, что все необходимые качества
нельзя точно определить). Степень разновидности
ключевых качеств можно оценить следующим
образом: абсолютно негативная, улучшаемая
и позитивная. При негативной оценке хотя
бы по одному из качеств кандидата на работу
лучше не принимать. Качества, которыми
должен обладать сотрудник, претендующий
на должность, определяются профессиограммой
(приложение), или так называемой картой
компетентности. Иначе говоря, это «портрет»
идеального сотрудника, определяющий
требования к его личностных качеств,
способностям выполнять те или иные функции
и социальные роли. Профессиограмма может
быть теоретической, основанной на нормативных
документах, и эмпирической, составленной
путем изучения реальной группы людей.
Слабым ее местом как инструментом отбора
является сосредоточенность на формальных,
анкетных данных.
Как правило, профессиограмма должна иметь
следующие разделы:
-В разделе должны быть учтены перспективные
задачи фирмы и подразделения в области
технологии, организации, кадров, освоение
новой техники, производства продукции,
улучшения психологического климата и
т. п.
-“Описание процесса труда” - данный раздел
должен быть составлен на основе детального
изучения признаков профессии, условий
труда.
-Анализ содержания работы, трудового
процесса при составлении профессиограммы
может производиться по следующему алгоритму:
что представляет собой работа; каков
требуемый объем полномочий, связанных
с принятием решений, необходимо ли творчество;
в чем специфика деятельности, каковы
ее продолжительность, требуемые физические
условия; за что сотрудник отвечает; каковы
взаимоотношения с руководством, коллегами,
подчиненными, сотрудниками других подразделений,
клиентами, общественностью; какие требования
предъявляются работой к навыкам, способностям,
образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации;
что представляют собой условия труда;
кем проводится внутренний, внешний контроль.
-Раздел “Психограмма профессии” должен
отражать основные психологические характеристики:
психологические функции, имеющие наибольшую
важность для работы; особенности восприятия
пространства и времени; характеристики
динамики и напряженности работы в различные
периоды; необходимые характеристики
внимания и способы его организации; характеристики
точности, сложности, темпа, ритма выполнения
операций; преимущественные установки
в данном виде деятельности; требуемая
быстрота формирования и изменения трудовых
и профессиональных навыков; необходимый
объем и характер запоминания информации;
требования к быстроте, гибкости, критичности
мышления, скорости переработки данных
и принятия решений; требования к надежности
исполнения; типичные ошибки; частота
стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной
устойчивости; требования к волевым качествам;
требование к коммуникативным свойствам.
-Этот раздел составляется на основе наблюдений,
опросов, анкетирования, анализа документации.
-С помощью экспертов составляется раздел
«Совокупность требованиям, предъявляемых
к личности, деловым и профессиональным
качествам сотрудника». В нем перечисляются
требования к способностям (психомоторным,
экономическим, техническим и прочим);
чертам характера (принципиальности, уступчивости,
оптимизму, настойчивости); психическим
характеристикам (эмоциональности, возбудимости,
темпераменту, внимательности, воображению);
знаниям, умениям, навыкам, квалификации;
для руководителей дополнительно - требования
к способности принимать оперативные
и нестандартные решения, быстро оценивать
обстановку, делать правильные выводы,
добиваться поставленных целей.
2.3 Процесс работы по отбору
персонала
В процессе отбора кандидатов
происходит знакомство с претендентами,
производится сбор и обработка информации
о них, оценка качеств и составление достоверных
“портретов”, сопоставляются фактические
качества с требованиями должности. В
результате следует назначение и утверждение
кандидатов на должности, заключение с
ними трудовых договоров.
Отбор производится в несколько
этапов. На предварительном этапе отбора
происходит первичное выявление кандидатов,
способных выполнить требуемые функции.
Круг претендентов максимально сужается
и формируется резерв, с которым и производится
в дальнейшем более тщательная работа
(анализ анкет, резюме, характеристик,
рекомендаций).
Недостатком первичного этапа
является то, что с помощью оценки документов
можно получить ограниченное количество
информации.
Основными правилами окончательного
отбора претендентов являются: выбор наиболее
подходящих для организации работников;
обеспечение превышения ожидаемого эффекта
над затратами; сохранение стабильности
персонала и одновременно приток новых
людей; улучшение морально- психологического
климата; удовлетворение ожиданий привлеченных
сотрудников.
В деле организации отбора претендентов
часто допускаются следующие ошибки: недостаток
системности в организации отбора, отсутствие
надежного перечня требуемых от претендента
качеств; ложная интерпретация внешности
кандидата и его ответов на поставленные
вопросы, умение красиво говорить; ориентация
на формальные заслуги; суждение о человеке
по одному из качеств; нетерпимость к негативным
чертам, которые есть у всех; излишнее
доверие к тестам; неточный учет отрицательной
информации.
Предварительная отборочная
беседа
Работа на этой ступени может
быть организована различными способами.
Иногда предпочтительно, чтобы
кандидаты приходили в отдел кадров или
на место работы. Специалист отдела кадров
или линейный руководитель проводит с
ними беседу на общих правилах беседы,
принятых в организации.
Кадровое собеседование является
наиболее универсальным способом оценки
персонала. Среда, в которой ведется кадровое
интервью, должна совпадать со средой,
в которой человек будет работать, чтобы
обеспечить его совместимость с будущими
коллегами.
Собеседование могут происходить
один на один или с группой претендентов,
претендента или группу претендентов
могут интервьюировать одновременно несколько
человек. Результаты беседы с глазу на
глаз могут оказаться субъективными, а
оценка ошибочной.
В ходе подготовки предварительного
собеседования необходимо выяснить следующее:
какие личностные качества кандидата
(знания, опыт, установки) требуются для
выполнения работы; с помощью, каких вопросов
можно извлечь необходимую информацию;
кто должен быть привлечен в качестве
интервьюеров - один или несколько человек,
в какой форме проводится собеседование.
Лица, проводящие собеседование,
должны уметь формулировать вопросы в
соответствии с целями беседы, правильно
их ставить; приспосабливать свой стиль
к личности претендента и конкретным обстоятельствам;
доброжелательно слушать, предоставляя
возможность демонстрировать себя собеседником,
резюмировать, принимать правильные решения;
сохранять в тайне полученные сведения;
быть представительным, аккуратно и со
вкусом одетым.
При проведении кадрового собеседования
необходимо создать комфортные условия
для беседы.
Интервьюер должен знать организацию,
условия и характер предлагаемой работы,
должен уметь дать исчерпывающие ответы
на вопросы претендента.
Необходимо предварительно
определить общий характер беседы (формальный,
неформальный). Интервьюер должен создать
непринужденную обстановку с целью, чтобы
претендент больше говорил сам.
Следует придерживаться следующих
правил: не разговаривать с кандидатами,
не предложив им присесть; не демонстрировать
занятость и не делать в их присутствии
других дел; проявлять дружелюбие, чаще
упоминать имя претендента; не показывать
своего отношения к его личным документам;
обстоятельно отвечать на его вопросы;
не спешить давать авансов на будущее;
скрывать свое настроение; изучать или
угадывать психологическое состояние;
научится отказывать; соблюдать требования
трудового законодательства.
Беседа может быть построена
по схеме (на основе специального бланка
или полуформальных вопросов), а также
без схемы. Результат схематической беседы
- это получение не полной информации.
Для неформальной беседы готовятся только
основные вопросы, но она требует серьезной
подготовки. При проведении такой беседы
имеется опасность отклонения от темы
и непоследовательности.
По признаку объекта выделяют
следующие виды беседы:
По биографии кандидата - такой
вид беседы позволяет оценить прошлые
успехи, но не характеризует сегодняшней
ситуации и мотивации к будущей работе.
По ситуации - претенденту предлагается
одна или несколько проблем.
В результате можно оценить его общие
и аналитические способности, методы работы,
умение выходить из сложных положений.
По профессиональным и личным
качествам - в ходе собеседования задаются
вопросы о поведении в тех или иных условиях,
связанных с профессиональной деятельностью.
Оценка производится по заранее выбранным
критериям. Этому виду беседы рекомендуется
отводить 30 % времени.
Недостатком является ограниченность
оцениваемых качеств, необходимость предварительной
подготовки, опыта, высокой объективности
лиц, проводящих интервью.
На данном этапе выясняется
образование претендента, производится
оценка его внешнего вида и определяющих
личностных качеств. После этого заявитель
направляется на следующую ступень отбора,
на которой производится заполнение бланка
заявления и анкеты.
Анкетирование является первым
этапом процедуры оценки и отбора претендентов.
На этом этапе происходит отсев менее
подходящих кандидатов, определяется
круг факторов, нуждающихся в особо пристальном
изучении на основе последующих методов,
а также источники, из которых можно получить
необходимую информацию. Любое искажение
в анкете является основанием для увольнения
работника в любое время, когда это выяснится
(в тексте анкеты включается соответствующее
указание).
Анализ анкетных данных в сочетании
с другими методами отбора выявляет следующую
информацию: соответствие образования
заявителя минимальным квалификационным
требованиям; соответствие практического
опыта характеру должности; наличие ограничения
другого рода на выполнение должностных
обязанностей; готовность к принятию дополнительных
нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать
работника, помочь в наведении справок
и получении дополнительной информации.
Одна из задач анкетирования
заключается в том, чтобы определить личностные
качества и обстоятельства, которые могут
помочь в работе кандидата в случае приема
на работу. Часто анкеты содержат данные
о продолжительности отработанного времени
у последнего работодателя, продолжительности
пропусков по причине болезни и т. д. В
анкете запрашивается точная формулировка
причин увольнения в прошлом. Собираются
общие сведения об источниках мотивации
и делаются предположения о факторах,
препятствующих работе. Эти данные перепроверяются
и уточняются, а в дальнейшем становятся
предметом тщательного изучения при наведении
справок и собеседовании с претендентом.
В анкете заполняются данные о недостатках
здоровья.
Степень детализации анкеты
и конкретная форма могут быть разными.
В одном случае кадровые службы и руководители
организаций полагаются в большей мере
на анкету, в другой уточняют нужные сведения
в процессе собеседования.
Следующим этапом отбора является
беседа по найму. Существует несколько
видов беседы по найму: проводимые по схеме;
слабо-формализованные; выполняемые не
по схеме.
В процессе беседы происходит
обмен информацией, обычно в форме вопросов
и ответов. Распространенной ошибкой данного
метода является тенденция делать выводы
о заявителе по первому впечатлению, с
первых минут беседы. Встречаются случаи,
когда проводящий беседу основывает мнение
на впечатлении о том, как человек выглядит,
сидит на стуле, соблюдает контакт при
встрече глазами, и по этим впечатлениям
производит оценку заявителя на должность.
Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий
беседу должен наблюдать и за речью заявителя,
и за его поведением.