Набор и отбор персонала

1) формой и сроками привлечения  специалистов в организацию;

2) численным составом специалистов  определенной категории;

3) квалификационными требованиями  к специалистам;

4) сроками поиска специалистов;

5) бюджетом на поиск специалистов;

6) бюджетом на их содержание  и развитие.

На основании такой информации организация готовит годовой  оперативный план подбора персонала  в компанию, а исходя из него, в  свою очередь, составляют текущий план подбора специалиста на конкретную вакантную должность. Подбор специалиста  для организаций представляет собой  многоступенчатый процесс. Для обеспечения  четкой управляемости необходимо на этапе текущего планирования закрепить  определенные участки работы и зоны ответственности за сотрудниками организации, принимающими непосредственное участие в подборе персонала. Это могут быть работники отделов персонала, линейные менеджеры, отдельные специалисты организации или внешние консультанты. В результате подбора персонала, появляется потребность в отборе персонала.

2. Отбор персонала

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью  установления его пригодности для  выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности  и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру  деятельности, интересам организации  и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального  института, видов деятельности. При  подборе - осуществляется поиск, идентификация  требований различных должностей, видов  деятельности под известные возможности  человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют  эффективность отбора, используя  расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

 

 

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры -около /4, профессионально-технические работники - 1/1, клерки - около /4, квалифицированные рабочие - около 1/1, чернорабочие -почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

2.1 Технология отбора персонала

Отбор работников, отвечающих по своим  профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.

Отбор кадров не должен рассматриваться  как просто нахождение подходящего  человека для выполнения конкретной работы; отбор должен быть увязан с  философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых  в сфере управления персоналом данной организации.

Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и (что  не менее важно) то, как новые работники  будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем  приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения  с товарищами по работе, с клиентами  или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки.

Комплексный подход к отбору новых  работников предполагает решение, по меньшей  мере, семи основных задач:

1.Определение потребности в  персонале с учетом основных  целей организации.

2.Получение точной информации  о том, какие требования к  работнику предъявляет вакантная  должность.

3.Установление квалификационных  требований, необходимых для успешного  выполнения работы.

4.Определение личностных и деловых  качеств, необходимых для эффективного  выполнения данной работы, которые  могут рассматриваться в качестве  критериев при оценке кандидатов.

5.Поиск возможных источников  кадрового пополнения и выбор  адекватных методов привлечения  подходящих кандидатов.

6.Определение того, какие методы  отбора кадров позволят лучше  всего оценить пригодность кандидатов  к работе в данной должности.

7. Обеспечение оптимальных условий  для адаптации новых работников  к работе в организации.

Независимо от типа организации  и имеющихся вакансий следует  тщательно планировать процесс  отбора, готовиться к его проведению. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает  число имеющихся вакансий, то процесс  отбора строится таким образом, чтобы  каждый из его этапов выполнял функцию  сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или иным критериям  уступают другим участникам конкурса. При этом важно, чтобы к тому моменту, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим значительных затрат времени и денег процедурам отбора (например, таким как собеседование, медицинский осмотр), в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые  по всем формальным характеристикам  полностью устраивают работодателя.

При проведении отбора важно так  спланировать работу занятых этим работников компании, чтобы у них было достаточно времени для спокойной работы с каждым кандидатом без отвлечений на другие задачи, и внимательного  ознакомления со всей предоставленной  информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, стандартная  форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие необходимого количества столов, стульев, средств оргтехники и др.

Анализ работы является центральным  звеном комплексного подхода к отбору кадров.

Анализ работы позволяет:

• разработать должностные инструкции;

• определить требования к должности;

• установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующие  вакансии.

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что  собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности  она включает в себя, ответственность  и полномочия, место работника  в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.

Требования к должности указывают  на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять  данную работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, личные и  деловые качества, а также другие специальные требования, такие как, например, ненормированный рабочий  день, возможность переезда в другой город или частые командировки. Очевидно, что найти идеального или абсолютно подходящего по всем характеристикам кандидата бывает довольно сложно или вообще невозможно. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Требования к должности могут  служить основой для подготовки плана интервью с кандидатом на вакантную  должность. Отдельные вопросы интервью при этом должны быть увязаны с  должностными инструкциями и требованиями к должности и направлены на то, чтобы выяснить, обладает ли кандидат качествами, необходимыми для успешной работы. Это дает ориентиры для  выработки критериев, используемых при оценке кандидатов и при принятии решения о приеме на работу.

2.2 Процесс отбора персонала

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о  них, оценка качеств и составление  достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует  назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Отбор производится в несколько  этапов. На предварительном этапе  отбора происходит первичное выявление  кандидатов, способных выполнить  требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются: выбор  наиболее подходящих для организации  работников; обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильности персонала  и одновременно приток новых людей; улучшение морально-психологического климата; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие  ошибки: недостаток системности в  организации отбора, отсутствие надежного  перечня требуемых от претендента  качеств; ложная интерпретация внешности  кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво  говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; неточный учет отрицательной информации.

Предварительная отборочная беседа.

Работа на этой ступени может  быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили в отдел кадров или  на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой ведется  кадровое интервью, должна совпадать  со средой, в которой человек будет  работать, чтобы обеспечить его совместимость  с будущими коллегами.

Собеседование могут происходить  один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться  субъективными, а оценка ошибочной.

В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее: какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы  в соответствии с целями беседы, правильно их ставить; приспосабливать  свой стиль к личности претендента  и конкретным обстоятельствам; доброжелательно  слушать, предоставляя возможность  демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения; сохранять в тайне полученные сведения; быть представительным, аккуратно  и со вкусом одетым.

При проведении кадрового собеседования  необходимо создать комфортные условия  для беседы.

Интервьюер должен знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие  ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.

Следует придерживаться следующих  правил: не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть; не демонстрировать  занятость и не делать в их присутствии  других дел; проявлять дружелюбие, чаще упоминать имя претендента; не показывать своего отношения к его личным документам; обстоятельно отвечать на его вопросы; не спешить давать авансов  на будущее; скрывать свое настроение; изучать или угадывать психологическое состояние; научиться отказывать; соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может быть построена  по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат схематической беседы - это получение не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности .

По признаку объекта выделяют следующие  виды беседы:

По биографии кандидата - такой  вид беседы позволяет оценить  прошлые успехи, но не характеризует  сегодняшней ситуации и мотивации  к будущей работе.

По ситуации - претенденту предлагается одна или несколько проблем. В  результате можно оценить его  общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных  положений.

По профессиональным и личным качествам - в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех  или иных условиях, связанных с  профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным  критериям. Этому виду беседы рекомендуется  отводить 30 % времени. Недостатком является -ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

На данном этапе выясняется образование  претендента, производится оценка его  внешнего вида и определяющих личностных качеств.

В процессе беседы происходит обмен  информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой  данного метода является тенденция  делать выводы о заявителе по первому  впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении  о том, как человек выглядит, сидит  на стуле, соблюдает контакт при  встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать  и за речью заявителя, и за его  поведением.