Мотивация сотрудников банка

К безадресной мотивации относится  проведение совместных корпоративных  мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для  сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно  сделать абсолютно очевидный  вывод о необходимости использования  методов как материального, так  и нематериального поощрения  для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К основным недостаткам  применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный  подход к работникам без учета  индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании

 

Мотивация сотрудников  банка.

 

Система мотивации сотрудников, равно как и любая другая система работы в организации, должна полностью соответствовать стратегии компании, ее структуре, ресурсам и корпоративной культуре. Для того чтобы привлечь и удержать в своих рядах квалифицированных специалистов, надо попытаться обнаружить ключевой мотивирующий на выбор места работы фактор и предлагать потенциальным кандидатам именно его. Многие эксперты считают, что в ситуации кадрового голода, которая, по прогнозам российских и мировых аналитиков, будет только усиливаться в ближайшие годы, компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание "старых" сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании.

В  основных  разделах  банковского  менеджмента  -  экономическом, организационном,  социальном,  психологическом,  правовом  -   мотивация трудовой деятельности персонала  банка  становится  все  более  и  белее актуальной.

 В  условиях  понижения  доходности   банковских   операций   и ужесточения   конкуренции  именно  в  мотивации   сотрудников  могут  быть найдены те резервы, которые позволят банку не  только  пережить  трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем.  Обеспечение  трудовой  мотивации  (т.е.  побуждение  к  достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из  важнейших  функций  современного  руководителя.  В  связи  с  ростом интенсивности работы в банковской сфере,  а  также  с  внедрением  новых банковских технологий и  возрастанием  уровня  сложности  работ  решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим  фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач.  В данной ситуации  для достижения  целей  организации   руководитель  все больше должен ориентироваться  на  внутренние  побудительные  факторы  - потребности и ценностные ориентации работника.

 Имевшая место в  начале 90-х  эйфория в связи  со снятием ограничений на  материальное стимулирование  и надежда на то, что хорошая зарплата решает все вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса  в пользу внешних побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики доминировали над внутренними.

Очевидно, что в условиях рыночной экономики методы мотивации, в первую очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно уменьшить субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый руководитель видит какие изменения произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами.

 Руководители не  всегда четко представляют, какие  мотивы стимулируют их подчиненных  на эффективную работу. Эта проблема  присуща многим организациям  и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников «базовых мотивов», таких как  зарплата, безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов  удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа.

Проведенный опрос руководителей  подразделений Московского банка  Сбербанка России показал идентичность результатов, т.е. руководители, также как и их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в отношении к труду. Когда руководители сами отвечают за себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники, приоритет отдают второй группе факторов. Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют принципиальные отличия у работников мужчин и женщин , а также у разных возрастных групп работников Сбербанка.  Для мужчин наиболее значимым мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов Сбербанка большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми. Руководители (как наши, так и зарубежные) часто недооценивают такие стимулы к труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный результат в работе, своевременная информированность, хорошая психологическая атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие работников к труду: необоснованную критику, отсутствие признания, некомпетентность руководителя, перегруженность или недогруженность работой, неясность функций, целей.

Известный японский менеджер А.Морита обращал внимание руководителей на необходимость учитывать внутренние мотивы работников к труду: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

Сотрудник  должен  обладать  известной  свободой  действий,  иметь возможность самостоятельного выбора путей решения задачи,  и,  в  то  же время, должен жестко вписываться в  существующие  технологии,  при  этом хорошо понимая не только цели  своей  деятельности,  но  и  цели  своего подразделения ,а также цели и приоритеты  банка в целом. Таким  образом,  новые  банковские   технологии   требуют   новых, соответствующих современной ситуации подходов  к  мотивации  сотрудников банка.

У каждого руководителя (в особенности, если у него достаточный  стаж работы  в  руководящей  должности)   имеются   свои   представления   об эффективных   методах   мотивации.   Как   правило,   это   недостаточно систематизированные  знания,  почерпнутые  из  книг   по   руководству персоналом, из различного рода «внутрифирменных» памяток и положений, из опыта  общения  с  другими  руководителями.  Кроме  того,   эти   знания подкрепляются  представлениями    о   «наиболее   работающих»   методах, доказавших  свою  эффективность  в  практике  повседневного  руководства персоналом.

В силу вышеизложенных причин, а  также  вследствие  практического отсутствия у современного руководителя банка резервов свободного времени имеются  ограничения  в  реализации  традиционных  подходов  к  обучению руководителей.      Необходима      особая      система       подготовки руководителей, удовлетворяющая   требованиям   и   условиям   сегодняшней ситуации.

 Система  подготовки  руководителей  должна соответствовать  следующим основным принципам: 

1. опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания и практический опыт;

2. опора на конкретный «материал»  (специфика  деятельности  и  особенности персонала) организации;

3.  применение активных методов обучения;

4.  обеспечение необходимой результативности за минимальное время.

Опора на имеющиеся теоретические знания.

В  большинстве  случаев   (за   исключением   вновь   назначенных руководителей,  а  также  лиц,  состоящих  в  резерве   на   руководящие должности) нет  необходимости в базовом курсе  по основам менеджмента  или управлению персоналом, т.к. большинство руководителей банка достаточно хорошо информированы по этому поводу.   Вместе с тем,  для поддержания достигнутого уровня, а также с целью углубления  знаний  по  отдельным разделам менеджмента необходима периодическая «информационная подпитка» в виде памяток,  выдержек  из внешних публикаций, аналитических  обзоров по материалам внутрибанковских исследований.

 

Активные методы обучения.

 

Обычно руководителя подразделений банка бывает трудно оторвать  от работы более чем  на два - три дня. Поэтому работа  с данной  категорией персонала должна  быть  максимально насыщенной  и уплотненной.   Этим требованиям в наибольшей степени соответствуют различные формы активного обучения - тренинги, круглые столы, оргдеятельностные игры, практические семинары и т.п.  Обучение проводится  в  малых  группах,  что  позволяет вовлечь в  совместную  работу  всех  участников,  активно  задействуются социально-психологические   механизмы    мотивации    и    коллективного творческого процесса.

 Тема мотивации прорабатывается не изолированно, а «проигрывается» в контексте достижения поставленных  перед  участниками  организационной цели. Обычно  это  происходит  в  ходе  разработки  конкретных  проектов развития перспективных направлений  банковской  деятельности,  при  этом одна  из  подгрупп  прорабатывает   задачу   обеспечения   мотивации   и стимулирования сотрудников в  ходе  реализации  разработанного  проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

  Для принятия правильных и обоснованных решений руководитель компании должен обладать не только всеми необходимыми профессиональными знаниями, пониманием общей ситуации и ясным представлением о стратегии развития своего бизнеса.

 Поскольку современная  организация состоит из специалистов, обладающих профессиональным опытом в узкой области, ее миссия должно быть предельно ясной. Если организация не имеет четкой выраженной цели, ее сотрудники не смогут полностью раскрыть свой потенциал. Они, скорее всего, будут находиться в тени своей профессии, а не применят ее к решению общей задачи. Каждый из них будет определять "результаты" в терминах своей специальности, и навязывать свои ценности организации.

Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и  работоспособных служащих, но достоин  ли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы такое поведение? Готов ли он, например, смотреть в глаза тому обстоятельству, что большинство сотрудников компании, участвуя в многосторонних межличностных контактах, относится к категории наименее оплачиваемых рабочих и служащих? И именно они отвечают за качество обслуживания, и то впечатление, которое складывается у клиентов, - то самое, что является важнейшим в успехе любого дела.

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1.   Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: "Дело"

2.    Сухих Е. Г. Курс лекций "Менеджмент"

3. "Управление современной командой". Учебник, под редакцией проф. Мильнера Б. и проф. Линса Ф., М.: ИНФРА-М, 2001, 586 с.

4. Виханский О.С., Наумов  А.И. "Менеджмент". Учебник, М.: Издательство: Экономистъ, 2004, 528с.

5. Дмитриева З.М. "Руководство  сотрудникам и компании", М.: Юрк., 2004, 256 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Решение задач.