Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности

Заработная плата - важнейшая  часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия  на эффективность труда работника.

Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве  процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют  в распределении прибыли.    Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования  организацией заработной платы наемных  работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального  мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в  её экономическом успехе. Системы  участия в прибылях различаются  по показателям, условиям выплат, кругу  лиц, получающих эти выплаты. Эти  системы имеют свои особенности  в разных странах мира, что обусловлено  историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим  для всех является одно: раздел между  организацией и наемными работниками  дополнительной прибыли.  

Особенность системы участия  в прибылях состоит в том, что  эффект от её применения сказывается  не сразу, а через несколько лет  после внедрения. Это можно объяснить  психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого  воздействия достигается с течением времени. В то же время система  участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники  обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет  недостаточно эффективной, если она  охватывает не весь персонал организации. [8]

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический  климат в трудовом коллективе, то система  бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.    Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце  отчетного периода. Корпоративная  прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для  определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

Отложенными - выплатами  называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного  момента в будущем. Системы отложенного  вознаграждения в форме акций  часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что  та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение  определённого срока не может  быть инвестирована, что создает  “привязку” персонала к данной организации.

Некоторые схемы предусматривают  выплаты через 3 - 5 лет формального  приобретения прав на их получение  и при условии продолжения  работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком  дорогостоящим для работника  уход из организации. Система участия  в капитале базируется на показателях  коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению  с выплатами заработной платы  даёт предприятию преимущество: первоначально  нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию  систем участия в капитале заключается  в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников.

Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован  в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации.

До тех пор пока наёмный  работник не имеет никакого отношения  к собственности организации, нет  объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника  и организации. Так, если члены трудового  коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют  в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает  реальная угроза выплаты из прибыли  большей доли средств, чем это  позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был  заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные  и морально - психологические. Организационные  способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к  участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется  право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального  характера. Важную роль играет мотивация  перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам  и склонностям, с широкими перспективами  должностного и профессионального  роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить  контроль над ресурсами и условиями  собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом. [4]

 Морально - психологические  методы стимулирования включают  следующие основные элементы: создание  условий, при которых люди испытывали  бы профессиональную гордость  за то, что лучше других могут  справиться с порученной работой,  причастность к ней, личную  ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов,  конкретную их важность для  кого - то; присутствие вызова, обеспечение  возможностей каждому на своем  рабочем месте показать свои  способности, выразить себя в  труде, его результатах, иметь  доказательства того, что он может  что - то сделать, причем это  “что - то” должно получить имя  своего создателя. признание,  которое может быть личным  и публичным. [9]

Суть личного признания  состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных  докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство  по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения  оно ещё не получило. Публичное  признание знакомо нам намного  лучше; к морально - психологическим  методам стимулирования относятся  высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой  и самоотверженный труд. Поэтому  любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации; морально стимулирует  атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и  терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны  руководства и товарищей;

Необходимо упомянуть  ещё одну форму мотивации, которая  по существу объединяет в себе все  рассмотренные выше. Речь идёт о  продвижении в должности, которое  даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный  мотив), а также отражает признание  заслуг и авторитета личности путём  перевода в более высокую статусную  группу (моральный мотив). [8]

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в  организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и  не все к этому стремятся, а  кроме всего прочего, продвижение  по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что  перечисленные организационные  и морально -психологические факторы  мотивируют неодинаково в зависимости  от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной  мере, поэтому удовлетворенность  работой падает.

Таким образом, мотивация  включает в себя внутреннее состояние  человека, называемое потребностью, и  нечто вне его, определяемое как  стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая  доминирует в данный момент времени.

Одна из главных задач  для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных  способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие  мотивации труда в экономическом  смысле появилось сравнительно недавно  в связи с демократизацией  производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической  социологии, педагогике, психологии. Это  объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих  предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом  смысле до недавнего времени понятие  «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

Менеджеры должны постоянно  обдумывать возможные способы улучшения  работы и мотивации людей, работающих с ними.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть

 

- раскройте противоречия профессиональной  и организационной адаптации  различных категорий персонала;

- опишите особенности профессиональной  и организационной адаптации  персонала в различных производственных (рыночных) условиях;

- сравните специфику профессиональной  и организационной адаптации  персонала на различных этапах  развития предприятия.

 

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым  сотрудником своего организационного статуса, структуры организации  и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать  новому сотруднику краткий экскурс  в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия  и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его  с непосредственным начальником (в  случае, если это не было сделано  в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Профессиональная адаптация - это  постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником  своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен  в должностной инструкции, которую  сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его  сведения критерии успешности прохождения  испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

На наш взгляд, большое внимание стоит уделять организационной  адаптации сотрудников, которые  проходят процесс первичной адаптации, т. е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное предприятие  с большой численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые  не имеют опыта работы, не имеют  и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой  сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу  получения какой - либо информации, необходимой для работы, у них  нет опыта работы со служебной  документацией и т. п. Службе по работе с персоналом необходимо довести  до новых сотрудников сведения о  сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации  существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных  взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который  можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение  к работнику происходят по имени  и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя  и фамилия, в третьих - имя. Если новый  сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении  с коллегами.

Для успешной организационной и  профессиональной адаптации целесообразно  создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы  новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может выступить  либо линейный руководитель, либо опытный  сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации  нового сотрудника, а также часть  работы по организационной адаптации.

Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе.

В организационном плане имеет  смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми  полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования  определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления  своих функций.

При построении процедуры адаптации  нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию  сотрудника, должны быть значительно  меньше, нежели суммарные затраты  на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное соотношение  затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание  эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий  результат:

1. Снижение издержек по поиску  нового персонала;

2. Снижение количества увольнений  сотрудников, проходящих испытательный  срок, как по инициативе администрации,  так и по собственному желанию;

3. Формирование кадрового резерва  (наставничество - это возможность  для опытного сотрудника приобрести  опыт руководства);

4. Сокращение времени выхода  на точку рентабельности для  новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации  сотрудников в данной организации  действительно эффективен.

Рассмотрим процесс адаптации  на конкретном предприятии.

Организация процесса адаптации на ОАО «ВОМЗ» происходит следующим  образом. Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее  место непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника; подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы; информирует заранее будущих  коллег о приходе нового работник; назначает наставника или просит, кого – нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь; проверяет  готовность рабочего места; связывается  с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке. Эти процедуры (действия) непосредственного руководителя направлены на снижение тревожности  и неуверенности, испытываемых новым  работником в первые дни работы.