Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА И НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ /МУБиНТ/

ВОЛОГОДСКИЙ ФИЛИАЛ

 

 

Кафедра  Менеджмент организации

 

 

по  дисциплине Управление персоналом

Тема: Мотивация поведения в процессе 
трудовой деятельности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:  студент группы

В36МН-41Смертина Н.Ю.

 «        » _________2011 г.

 

Преподаватель: Радионова Т.Г.

                                             «___» ________ 2011 г.

 

Содержание

 

 

Теоретическая часть 3

Практическая  часть 16

Список литературы 24

 

 

Теоретическая часть

 

Основные формы мотивации поведения  персонала организации.

Влияние групповых интересов на политику управления персоналом на предприятии.

Мотивация предпринимателей, профсоюзов и государства.

Мотивация наемных работников. Возможные  направления действий.

Мотивация как процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение  человека, направляющих его в нужную для организации сторону.

Основная деятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть  взрослой самостоятельной  жизни.  Ряд этапов трудовой жизни  человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта  в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные  имеют большое  значение для любого человека и всегда находятся в  поле внимания.

Результаты, достигнутые  людьми в процессе работы, зависят  не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна  лишь при наличии у  работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация  активирует способности человека, освобождает  его потенциал, негативная мотивация  тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени. [6]

Одна из главных задач  для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных  способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие  мотивации труда в экономическом  смысле появилось сравнительно недавно  в связи с демократизацией  производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической  социологии, педагогике, психологии. Это  объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих  предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом  смысле до недавнего времени понятие  «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

Трудовая мотивация - это  процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей  к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному  выполнению принятых решений или  намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого  и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том  обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие  от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый  элемент согласование цепей объекта  и субъекта управления. Результатом  его будет трудовое поведение  объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Менеджеры должны постоянно  обдумывать возможные способы улучшения  работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные  простые изменения работы, которые  могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм  с их стороны. Методы совершенствования  параметров работы основаны на принципах, изложенных выше. [9]

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а  не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к  увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать  в процессе ее выполнения, но стоит  внести элемент разнообразия разговоры  станут затруднительными, в то же время  не будет никаких компенсаций  со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с  целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует  работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники  испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый  видимый результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных  с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными  людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.

Необходимо так же иметь  в виду то, что добавление рабочих  операций более низкого уровня, которые  не делают работу более целостной ,обычно снижают уровень мотивации и  вызывают чувство неприязни со стороны  работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей  можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем  коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит  многие показатели работы - от временных  до стимулирующих. Однако важно вовремя  остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно  будут использованы результаты его  труда, он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует  его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его  просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при  формулировке абсолютно любого задания  необходимо упомянуть о целях, о  том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы   как эта работа “вливается” в работу фирмы в  целом. После выполнения работы исполнитель  будет ждать результата. [2]

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения  задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций  низкого уровня подчиненным несет  двойной эффект - концентрация усилий  менеджера на решении проблем  более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние  на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным  может рассматриваться как благо  при условии, что они обучены  и правильно понимают все особенности  работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой  момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих  в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной  постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в  процессе принятия таких решений, гораздо  больше вероятность того, что они  будут чувствовать  ответственность  за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Это  реализуется с помощью системы  квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный  ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы  по каким-либо причинам, зависящим, в  том числе и от текущего состояния  дел фирмы.

Инструменты, материалы и  оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить  самостоятельность. Очень часто  работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может  привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность  контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют  стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием  пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности  каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники  вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования. [7]

Время является чрезвычайно  важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение  работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих  наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение. Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело  задается машиной, необходимо ввести систему  буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и  внешней - в случае, когда потребитель  результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной  похвалы.

Внутренняя обратная связь  является более надежной, т.к. действует  непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс  выполнения работы, приближая его  к максимально эффективному. А  значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что  люди почти не реагируют на критическую  обратную связь. Работник не воспримет  отрицательные оценки более чем  по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную  критику, то информация о неудачах будет  воспринята полнее.

Другая крайность - когда  начальник не способен критиковать  своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и  работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает  нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как  не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности  внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано  неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при  этом не забыть затронуть положительные  аспекты работы, эффективность такой  обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы  сам. [5]

Система морального и материального  стимулирования труда в различных  компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие  повышение эффективности труда  и его качества. Известный японский менеджер Л. Якокка писал: “Когда речь идет о том, чтобы предприятие  двигалось вперед, вся суть в мотивации  людей”.

Все стимулы условно можно  разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях  значительно отличается. На большинстве  фирм Западной Европы постепенно сокращается  доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа  российских предприятий и фирм характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и  увеличение доли в доходах материального  вознаграждения. К материальному  вознаграждению относят: заработную плату; участие в распределении прибыли;  премии; участие в капитале. [3]