Мотивация персонала

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно  успех деятельности организации, так  и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что  предопределяет актуальность и важность проблем мотивации персонала.

Вся деятельность человека обусловлена  реально существующими потребностями  и возникающими на их основе мотивами. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Потребность  — это состояние нужды человека в предметах, объектах, условиях, без  которых жизнедеятельность невозможна либо ощущается таковой. Потребности  — источник активности человека. Мотив (от лат. «двигаю») — материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради которого они осуществляются1. Мотивация — внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника.

В настоящее время существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются: 1) теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга и др.) и 2) процессуальные теории мотивации (теория ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скинне-ра, теория справедливости Портера—Лоулера (авторы теории — Л. Портер и Э. Лоулер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «X» и «Y» Дугласа Макгрегора и др.). Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

В исследованиях отечественных  ученых (А.Н. Леонтьева, А.Г. Ядо-ва, А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, Л.С. Бляхмана, Н.Ф. Наумовой, И.Ф. Беловой и др.) рассматриваются потребности, процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообра-зующие мотивы трудовой деятельности.

Теория Маслоу

Потребности делятся на первичные  и вторичные и представляют пятиуровневую  иерархическую структуру, в которой  они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Три потребности, мотивирующие поведение  человека, это потребности власти, успеха и принадлежности. Сегодня  особенно важны эти потребности  высшего порядка, поскольку потребности  низшего порядка, как правило, уже  удовлетворены.

Потребности делятся на гигиенические  факторы и мотивации. Наличие  гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой. Мотивации, примерно соответствующие потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.

Для того чтобы мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в  сущность работы.

Как уже отмечалось, одной из наиболее последовательных современных концепций  мотивации деятельности человека, ориентирующих  на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора1, который анализирует две условно называемые теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X» (это по сути теория Ф. Тейлора} предполагает, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять. По мнению Макгрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества (теория «Y»),

Теория «X» приводит к акценту  на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять  поощрения и наказания. Поскольку  в основе лежит предположение, что  людей необходимо заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля. 

Теория «Y», с другой стороны, приводит к тому, что повышенное внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению  преданности, организационным целям, предоставляющим возможность максимального  проявления инициативы, изобретательности  и самостоятельности при достижении их.

Теория «Y» в последние годы получила развитие в виде теории «Z», выдвинутой профессором Калифорнийского  университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом.

Отличительными чертами японского  опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», следует  считать такие два основных признака:

1.         Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Стабильность служит стимулом для  рабочих и служащих, она укрепляет  чувство корпоративной общности, отношения рядовых сотрудников  с руководством. Постоянное присутствие  руководства на производстве типично  для японского предприятия.

2.         Гласность и ценности корпорации. Работники всех уровнейуправления и рабочие пользуются общей базой информациио политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимо

действие и повышает производительность. Так, на дочерней японской фирме «Шарп» в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и после

обеденного чая. «Важность встреч заключается в уведомлении служащих о том, что о них постоянно  заботятся. Встречи могут и непородить чувство преданности фирме. Тем не менее мы понимаем,что они влияют на текучесть кадров и укрепляют их дух», — говорит представитель фирмы.

Согласно теории «Z» каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятия. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

Существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков  качества и ритуальных групп). Митинги  проходят обычно утром. На них управляющий  фирмой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто  проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая  скандированием типа: «Будем работать напряженно-'.

Японские фирмы часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи  и один или два раза в год  — коллективные туристические поездки. Когда играют в бейсбол, футбол или  регби команды двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух.

В обычном деловом офисе служащие одного отдела занимают одну большую  комнату и сидят лицом к  лицу вокруг большого стола, благодаря  чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и  с управляющим. Японские управляющие  и их подчиненные используют общие  обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство  и отсюда сильную связь с управляющим  и компанией.

Распространены и неформальные связи между служащими. Служащие из одного отдела часто ходят в  бар или пивной зал и обсуждают  свои проблемы. Любой руководитель может пригласить своих подчиненных  в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.

Интересна в этом плане теория «социального человека» Ф. Херц-берга, который выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека — гигиенические и мотива-ционные. Гигиенические мотивы — это мотивы психологические, создающие настрой на труд. В их числе: стиль руководства, управленческая доктрина компании, заработная плата, условия труда, межличностные отношения, социальное положение работника, гарантия сохранения работы, стиль личной жизни. По концепции Херцберга, гигиенические истины не являются активными. Такую функцию выполняют мотивационные факторы: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

В управлении персоналом важнейшее  значение имеет проблема мотивации  труда.

В узком смысле «мотивированная деятельность» — это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством  трудовой деятельности. В структуру  мотива труда входят: потребность, которую  хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту  потребность; трудовое действие, необходимое  для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового  действия. Мотивы труда формируются, если:

—        в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

—        для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника:

—        трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности  достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Понятия «мотив труда» и «стимул  труда» имеют свою специфику. Понятие  «мотив» относится к внутренним побуждениям личности к той или  иной деятельности или предмету. Понятие  же «стимул» имеет отношение к  внешним по отношению к человеку факторам, побуждающим его на деятельность. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные  результаты, становится необходимым  и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных  потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда  должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном  соблюдении, какие санкции последуют  в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения

Система стимулирования труда как  бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

 Мотивация труда формируется  еще до начала профессиональной  Трудовой деятельности, в процессе  социализации индивидуума путем  усвоения им ценностей и норм  трудовой морали и этики, а  также посредством личного участия  в трудовой деятельности в  рамках семьи и школы. В это  время закладываются основы отношения  к труду как ценности и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки.

Для формирования трудовой мотивации  наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. Именно они придают  смысл всей дальнейшей трудовой деятельности.