Просоциальные (общественно
значимые) мотивы — мотивы, связанные с
осознанием общественного значения деятельности,
с чувством долга, ответственностью перед
группой или обществом. В случае действия
просоциальных мотивов происходит идентификация
индивида с группой. Человек не только
считает себя членом определенной социальной
группы, не только отождествляется с ней,
но и живет ее проблемами, интересами и
целями.
Мотив аффилиации (от англ. affiliation — присоединение) — стремление
к установлению или поддерживанию отношений
с другими людьми, стремление к контакту
и общению с ними. Сущность аффилиации
состоит в самоценности общения. Аффилиативное
общение — это такое общение, которое приносит
удовлетворение, захватывает, нравится
человеку.
Негативная мотивация — побуждения,
вызванные осознанием возможных неприятностей,
неудобств, наказаний, которые могут последовать
в случае невыполнения деятельности. Например,
школьника к учебе могут побуждать требования
и угрозы родителей, боязнь получить неудовлетворительные
оценки. Учеба под влиянием такого мотива
приобретает характер защитного действия
и является принудительной.
В случае действия негативной
мотивации человека побуждают к деятельности
страх перед возможными неприятностями
или наказанием и стремление их избежать.
Мотивация персонала в ресторане
Мотивация сотрудников занимает
одно из центральных мест в управлении
персоналом, поскольку она выступает непосредственной
причиной их поведения. Ориентация работников
на достижение целей организации по существу
является главной задачей руководства
персоналом. Вследствие изменения содержания
труда в условиях научно-технического
прогресса, широкой автоматизации и информатизации
производства, в результате повышения
уровня образования и социальных ожиданий
сотрудников значение мотивации в управлении
персоналом еще более возросло, усложнилось
содержание этого рода управленческой
деятельности. Сегодня для эффективной
деятельности организации требуются ответственные
и инициативные работники, высоко организованные
и стремящиеся к трудовой самореализации
личности. Обеспечить эти качества работника
невозможно с помощью традиционных форм
материального стимулирования и строгого
внешнего контроля, зарплаты и наказаний.
Только те люди, которые осознают
смысл своей деятельности и стремятся
к достижению целей организации, могут
рассчитывать на получение высоких результатов.
Формирование таких работников-задача
мотивационного менеджмента.
Для нижнего уровня сотрудников
все более или менее ясно. Грузчиками,
уборщицами, мойщиками посуды и подсобными
работниками на кухне становятся чаще
всего люди в возрасте – бывшие сотрудники
бюджетных организаций, реже студенты.
Кроме стабильной зарплаты (по рыночным
меркам относительно невысокой) и питания
в течение рабочей смены, для мотивации
этой части персонала необходимы хорошая
организация труда и, конечно, уважение.
Тогда они готовы задерживаться и не просить
сверхурочных, потому что гораздо более
их мотивирует чувство сопричастности,
благодарность начальства и коллектива.
Именно эта часть сотрудников
в момент приема на работу особенно остро
чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой
рабочей силе или как к необходимому элементу
технологического процесса и полноправной
части коллектива. Для руководителя забыть
поздороваться с кем-то из них означает
лишить этого человека рабочего настроя.
Правильно выбранная тактика общения
с персоналом является еще одним аспектом
его мотивации для эффективной работы
на конкретном предприятии.
Линейный персонал ресторанов
и кафе – официанты и их помощники – изначально
мотивированы к работе, поскольку прежде
всего работают за чаевые. В отличие от
вышеупомянутых технических сотрудников
сам оклад для них нельзя рассматривать
как мотивационный фактор. Суммой чаевых
выражается удовлетворенность гостя качеством
обслуживания, а значит, измеряется эффективность
работы официанта и его помощника.
Высокая заполняемость зала
также в интересах этой категории персонала,
поэтому мотивировать их к тому, чтобы
случайный гость превратился в постоянного,
не нужно – это заложено в специфике профессии.
Также существует задача мотивировать
персонал к активным продажам, результатом
которых является прибыль ресторана, бара
или кафе. Его можно определить сразу,
в процентном отношении к сумме чеков
всех обслуженных столиков.
Хороший эффект дают конкурсы
продаж по определенным позициям меню
или винной карты:
бонус за каждую порцию эксклюзивного
коньяка;
процентный бонус от стоимости
всех проданных десертов;
премия, подарок в виде путевки
на выходные или билетов на нашумевший
спектакль тому, кто продаст самое большое
количество порций сезонного блюда.
В этом случае налицо как материальный
компонент мотивации, так и “публичный”
– работодатель признает заслуги сотрудника
в конкретном направлении его деятельности.
Рестораны высокой кухни имеют
в своем обслуживании компоненты шоу:
блюда, приготовляемые или разделываемые
у стола гостя. И в этом случае для мотивации
всего персонала к овладению этими трудоемкими
навыками хороши тематические конкурсы
профессионального мастерства: “Виртуоз
фламбе”, “Самое изысканное кулинарное
шоу” и пр. Здесь бы хотелось заметить,
что ресторан на прямую зависит от мотивации
шеф-повара. Для шеф-повара главной мотивацией
является его развитие профессиональных
навыков, если предприятие может позволить
оплатить конкурсы для шеф-поваров, то
и шеф-повар сможет вдохновить своих подчиненных.
Конкурсы для шеф-поваров бывают разной
направленности например: Международный
Конкурс поваров высокой кухни «Bocuse d'Or»
/ «Золотой Бокюз»; Кубок
мира по кондитерскому искусству «La Coupe
du Monde de la Patisserie»; Международный
Кремлевский Кулинарный Кубок; Кулинарные
чемпионаты и конкурсы в рамках Международного
кулинарного салона «Мир ресторана»; Конкурс
молодых шеф-поваров «Серебряный треугольник» и т.д.
Хорошо оплачивается и премируется
персонал среднего руководящего звена
– метрдотели, администраторы и заместители
директоров, и само назначение сотрудников
на эти ответственные должности, сочетающие
задачи руководства персоналом и общения
с гостями, является фактом признания
их профессиональных качеств.
С другой стороны, занимающие
эти должности сотрудники обременены
постоянным стрессом общения и нахождения
под “перекрестным обстрелом” глаз и
суждений подчиненных и гостей. Их рабочий
день гораздо продолжительнее, чем предполагает
рабочий график, а его интенсивность вообще
не поддается описанию.
Кроме того, им тоже хочется
быть в курсе новаций, общаться с коллегами
по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для
них мотивирующим фактором являются дополнительные
выходные дни, выделенные после праздников
и серьезных крупных мероприятий; направление
на профессиональные ассамблеи и краткосрочные
тренинги, возможность в периоды максимальной
нагрузки по собственному усмотрению
делегировать часть своих обязанностей
наиболее перспективным подчиненным.
Предоставление этой части
персонала в некоторых зонах функциональной
ответственности полной профессиональной
свободы и возможности принятия самостоятельных
решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному
и личностному росту, повышению ответственности,
совершенствованию внутренней культуры
и общеобразовательного уровня, что в
конечном итоге на благо как им самим,
так и работодателю.
Правильно спланированная методика
периодической аттестации этой категории
персонала (по результатам работы, навыкам
и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность
руководства в ознакомлении сотрудника
с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный
план на период до следующей аттестации
и содействие кадровой службы в его реализации
также является серьезным компонентом
мотивации этой категории персонала.
Особо следует остановиться
на верхнем слое руководства.
Руководитель сервисной структуры не
может быть не мотивирован, поскольку:
стоит во главе достаточно сложной
структуры;
нередко является совладельцем
предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда.
Применительно к этой категории
сотрудников следует говорить о “мотивации
удержания”. Выстроить систему, которая
предоставит руководителю возможность
в полной мере проявить себя, стать “лицом”
ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия,
поддерживающие его перспективные проекты;
дать возможность гордиться работой именно
в этой системе – в этом заключается мотивационная
задача работодателя.
Говоря обо всех слоях персонала
ресторанной сферы, отметим, что эти люди
занимаются нелегким трудом как в моральном,
так и в физическом отношении. Поэтому
дополнительным фактором мотивации для
них являются комнаты психологической
разгрузки, работа с персоналом психолога,
медкабинет и т. п.
Отметим еще один фактор, введение
которого в систему управления персоналом
любой структуры дает отличный мотивационный
эффект. Речь о так называемом “доступе
к первому лицу”. Например, хороший результат
дает появление опечатанных ящиков, куда
каждый сотрудник, анонимно или подписавшись,
может опустить послание по любому вопросу.
Право доступа к ним имеет только личный
помощник первого лица, передающий все
адресату. Просмотрев письма, руководитель
принимает меры и по необходимости делегирует
решение проблемы руководителям конкретных
участков.
В более консервативных структурах
есть ежемесячный день приема сотрудников
по любым – личным и производственным
– вопросам.
Для каждого сотрудника перспектива
высказаться в высшей инстанции, быть
услышанным и понятым является, как это
ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим
стимулом к качественному выполнению
своих обязанностей.
Отвечая на поставленные в начале
статьи вопросы, автор отмечает, что нет
и не может быть обезличенного механизма
мотивации, работающего как часы, для персонала
любой компании. HR-менеджеру необходимо
сформировать ту методику мотивации персонала,
которая более всего подходит именно его
компании на данном этапе развития.
Прежде всего, методика должна
основываться на исследовании морально-психологического
климата коллектива и корпоративной культуры
организации. А такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам,
ответственности и удовлетворенности
результатами труда с разных слоев сотрудников
и правильно сведенные результаты их проведения,
зададут правильное направление в сложной
работе мотивации персонала.[6]
Еще одним способом является
- корпоративная культура заведения —
это набор элементов, которые обеспечивают
мотивацию сотрудников без каких-либо
денежных выплат, создавая благоприятный
климат для работы. К ним относятся:
— Миссия компании (общая философия
и политика)
— Базовые цели (стратегия компании)
— Этический кодекс компании
(отношения с гостями, поставщиками, сотрудниками)
— Корпоративный стиль (цвет,
логотип, флаг, униформа)
Наличие всего комплекса элементов
корпоративного стиля рождает у персонала
чувство принадлежности именно к этой
компании, чувство гордости за нее. Из
разрозненных людей сотрудники превращаются
в единый коллектив, со своими законами,
правами и обязанностями. Но очень важно,
чтобы все элементы корпоративного стиля
были четко прописаны.
Одним из самых важных способов
мотивации персонала является корпоративная
социальная политика компании, которая
подразумевает разработку и реализацию
мероприятий и программ, обеспечивающих
социальную защищенность и высокий социальный
статус сотрудника. Она определяет условия
труда, корпоративные праздники, фирменную
спецодежду и защиту. Чем более интересен
социальный пакет для сотрудника, тем
сложнее с ним расстаться. Медицинское
страхование здоровья, коллективные походы
в спортзал, поддержка в обучении и профессиональном
росте, спецодежда с логотипом заведения,
веселые корпоративные праздники, конкурсы
и подарки – все это не только работает
на мотивацию персонала, но и создает неповторимую
атмосферу самого заведения.
Еще один метод воздействия
на персонал – эффективная внутренняя
коммуникация между подразделениями заведения
и всей компании в целом. Отсутствие сильной
и качественной коммуникации приводит
не только к сбоям в работе, но и к утрате
сотрудниками чувства причастности к
делам компании.
Коммуникация,
без сомнения, должна быть двухсторонней.
Основным элементом эффективной коммуникации
является регулярная обратная связь. Обратная
связь может быть обеспечена опросами
сотрудников, проведением собраний, регулярными
встречами с руководителями, посредством
введения корпоративного журнала или
информационной доски.[7]