Мотивация как процесс

· не разработанностью методических основ проведения аттестации;

· отсутствием объективных критериев, позволяющих полно и всесторонне  оценить их деятельность;

· формальной процедурой ее проведения;

· отсутствием четкой системы мотивации  по результатам ее проведения.

Изучению  аттестации и оценки персонала предприятий  посвящены труды многих зарубежных и российских авторов и более  успешно она решается на предприятиях наиболее развитых капиталистических  стран, так как аттестация проводится при наличии высокоэффективных  систем мотивации.

Сегодня не надо кого-либо убеждать в объективной  необходимости и полезности аттестации, только с ее помощью можно более  объективно определить творческую ценность каждого работника для предприятия.

Однако  практика проведения аттестаций, допустим, на российских предприятиях убеждает, что она проводится формально, исключительно  под воздействием требований соответствующих  нормативных документов или локальных  положений, разрабатываемых самими предприятиями, что не позволяет  в достаточной степени оценить  деловые и профессиональные качества работника, а, следовательно, правильно  оценить меры мотивационного воздействия. Следовательно, саму аттестацию можно  рассматривать как единовременную разовую кампанию, по завершению которой  все остается без радикальных  изменений.

Только  наличие высокоэффективной системы  мотивации позволит изменить существующее положение к лучшему. Аттестация должна преследовать не только выполнение вполне конкретных задач (совершенствование  управления персоналом и расстановки  кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении  квалификации, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и подготовку, и апробацию новых  мотивационных моделей, без чего аттестация превращается, как уже  говорилось, в формальную процедуру.

Главная цель аттестации должна состоять не только в ее проведении и выполнении перечисленных  выше задач, но и в разработке конкретной программы, включающей не только аттестацию самих работников, но и комплексную  оценку их рабочих мест, которая  должна предусматривать систему  мер по совершенствованию организации  труда, повышению его технической  оснащенности.

Организация работы по учету, аттестации и рационализации рабочих мест предполагает ее проведение в несколько этапов. Проводится анализ

во-первых, рабочих мест индивидуального и  коллективного пользования по профессионально-должностным  группам, бригадам, бюро, службам, отделам  в целом;

во-вторых, оснащенности рабочих зон необходимыми техническими средствами;

в-третьих, количества рабочих мест в соответствии со штатным расписанием и функциями  управления;

в-четвертых, соответствия рабочего места работнику, который его занимает, по образованию  и полученной в вузе, техникуме  специальности (например, не может быть аттестовано рабочее место конструктора машиностроительного предприятия, если оно занято агрономом, учителем и т.д.);

в-пятых, функций, выполняемых работниками, сложности выполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей, потребности повышения  квалификации и переподготовки инженерных кадров.

Аттестация  работников подразделяется на три основных этапа: подготовительный; проведение аттестации; оценка результатов аттестации и  проведение мероприятий по рационализации рабочих мест.

Отличительные особенности  систем мотивации предприятий России от предприятий других стран

Отличительные особенности систем мотивации предприятий  России от систем мотивации предприятий  других стран весьма существенны  по многим параметрам. Но, прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий России длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и не заинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм  реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного  предприятия России, а также от специфических условий, которые  характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие  тенденции применения мотивационных  моделей на предприятиях развитых стран  свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных  работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое положение не позволяет  добиться полного развития личности и ее самореализации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Незаметный  для неопытного глаза процесс  потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие  ощутимые результаты, как текучесть  кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных  прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для  эффективного управления таким дорогим  ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые  он может воздействовать на психологические  состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

В общем случае мотивация - понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может  меняться в зависимости от различных  обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного  поведения человека. С помощью  мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает  данный человек.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих  подчинённых, должен не забывать о наличии  для них стимулов трудиться. Традиционно  считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения  к служебным обязанностям его  можно уволить. Значит, стимулы у  него есть.

Практически каждый имеет собственную точку  зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку  руководства, не боясь санкций, следует  организовать работу так, чтобы у  работника не пропало желание  реализовать свои планы.

Каждый  человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для  достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания  приводит к разочарованию, убивает  инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала  и успешно применяет их на практике.

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Э. А. Уткин/ Профессия- менеджер

2. Менеджмент/М.М. Максимцов, «Банки  и биржи», Юнити, М., 1998

3. Кокорев В.П./ Развитие систем  мотивации в управлении инженерно-  управленческим трудом в России  и КНР / Изд-во Алтайского ГУ/ Барнаул, 1996].

4. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Курс лекций. Рекомендовано Советом учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента.

5. Мескон А. П., М. Альберт, Ф.  Хедоури / Основы менеджмента  1992

6. А. Поляков/ Технология карьеры/  М.- 1993

7. Розанова В.А./ Психология управления/ М.:- ЗАО «Бизнес- школа», 2003

8. Авчиренко Л. К. / Управление общением/ М.:- Инфра- М ; Новосибирск : НГАЭиУ, 1999

9. Удальцова М.В., Авчиренко Л. К./ Социология и психология управления- М.: Инфра - М; Новосибирск, 1999

10. Пугачев В. П. /Руководство персоналом  организации/ М.:- Аспект пресс, 1999