Мотивация как процесс

Материальные мотивы.

1. Повышение должностного оклада: за увеличение объема; за рост  квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с  меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж.

2. Премирование: за внедрение новых  разработок и новой техники:  за изготовление продукции на  экспорт; за повышение качества  продукции; по итогам работы  за год; за внедрение хозрасчета  и снижение трудоемкости работ  и т.д. 

Моральные стимулы:

1. корпоративные; 

2. муниципального, городского, регионального  значения;

3. республиканского значения;

4. государственного значения;

5. межгосударственного значения;

6. международные моральные стимулы. 

Мотивы социальной карьеры:

1. Стремление быть признанным в  своем коллективе.

2. Неуклонное повышение своих знаний  после окончания университета, колледжа.

3. Долгосрочное обеспечение денежного  дохода.

4. Расширение области полномочий  в принятии решений. 

5. Полная реализация своего творческого  потенциала.

6. Неуклонное продвижение по службе.

7. Избрание в руководящие органы  управления (технические, экономические,  социальные, управленческие, правовые).

8. Избрание в руководящие органы  управления (всей иерархии снизу  доверху).

9. Участие в работе межгосударственных  органов и совместных предприятий. 

10. Избрание руководителей (фирмы,  концерна, холдинга) в государственные  органы управления.

Дополнительные стимулы:

1. Стимулирование УР за участие,  разработку и внедрение рационализаторских  предложений и изобретений. 

2. Разовые выплаты за вклад в  создание прибыли предприятия. 

3. За участие в создании акционерного  капитала.

4. Разовые выплаты из сберегательных  фондов.

5. Льготная продажа акций и облигаций  своим работникам.

6. Разовые выплаты по итогам  года.

7. Выплата дивидендов по акциям.

Социально-натуральные:

1. Выделение работникам на заработную  плату товаров, выпускаемых предприятием.

2. Покупка для работников продукции  широкого спроса других предприятий  (машины, телевизоры и другая бытовая  техника).

3. Строительство и выделение в  пользование работникам на бесплатной  основе или с частичной оплатой  дач, гаражей и т.д. 

4. Льготная покупка вышеперечисленных  товаров, включая продукты питания. 

5. Выделение льготных кредитов.

6. Представление отсрочки платежей  на определенный период.

Социальные:

1. Бесплатное пользование дошкольными  учреждениями.

2. Бесплатное питание на работе.

3. Бесплатное медицинское обслуживание.

4. Кредитование бесплатного получения  образования. 

5. Оплата транспортных расходов.

6. Бесплатное пользование спортивными  сооружениями.

7. Досрочный выход на пенсию  за счет предприятия. 

8. Повышение квалификации за счет  предприятия. 

9. Материальные гарантии по безработице. 

10. Покупка для работников жилья. 

11. Снижение норм выработки в  связи с ухудшением здоровья.

12. Скидка на покупку товаров. 

13. Выделение беспроцентных кредитов.

Мотивация социальной карьеры должна учитывать  всю иерархию возможного должностного роста, допустим, в рамках отдельного предприятия, должна быть ориентирована  исключительно на личностные характеристики конкретного кандидата, его потенциальные  возможности занимать должность  соответствующего уровня управления.

Преимущества  и недостатки действующих мотивационных  моделей в управлении

Как и любая управленческая модель, модель мотивации имеет свои недостатки.

мотивационные модели небезупречны. Например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:

1. Категории Маслоу непригодны  для решения практических задач.  Нельзя безоговорочно объяснить  наблюдаемое поведение тем или  иным мотивом. Отсюда, рассматривая  иерархию Маслоу в качестве  гипотезы, трудно уяснить, какие  наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое  замечание относится ко всем  видам мотивов. Мотив не всегда  может быть логически выведен  из поведения, так как между  ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен  различными действиями. Так, поведение  согласованное и поведение конкурирующее  могут вызываться одним и тем  же мотивом. 

2. Можно указать на поведение,  которое не согласуется с теорией  Маслоу. Так, предполагая, что  долг принадлежит одному из  высших уровней, иерархия игнорирует  тот факт, что люди готовы умереть,  выполняя долг, и часто ставят  гордость выше безопасности или  физиологической потребности. 

3. Хотя данная иерархия имеет  вид модели процесса, механизм  перехода с одного уровня на  другой не вскрывается. 

Теорию  иерархии, возможно, лучше всего  рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовала широкому признанию этой теории. Есть основания  считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и  руководящих работников, у последних  потребности в уважении и самовыражении  часто не удовлетворены.

Не  осталась вне критики и мотивационная  модель Д. Макклеланда, который начал  с исследования не того, как человек  действует, а того, как он мыслит. При этом Макклеланд использует так  называемую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает  показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с  большей степенью вероятности в  рассказе испытуемого проявятся  его мотивы. Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в таких  рассказах, можно сгруппировать  так, что они выразят три категории  человеческих мотивов. Это потребности: в аффиляции (стремление к принадлежности); во власти; в успехе или достижении целей.

Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями  в иерархии Маслоу; по существу, это  потребность делать что-либо (то, в  чем индивид сравнивает себя с  другими) лучше, чем делалось раньше.

Макклеланд  утверждает, что руководителю, для  того чтобы быть лидером, следует  иметь высокую потребность в  достижении целей. Она характерна для  тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще не достаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.

Хотя  модель Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в  его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию  мотивов.

Можно сделать вывод, что сегодня нет  такой мотивационной модели, которую  нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс.

Также подвергается критическому анализу  и двухфакторная теория мотивации  Ф. Герцберга, которая отнесена к  категории "мотивационно-гигиенической" и базируется на результатах исследований, в ходе которых осуществлялось выявление  факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в  процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный  вывод, который положен в основу мотивационной модели, а именно - "людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста".

В мотивационной модели Ф. Герцберга  отмечают три основных недостатка:

1. Данный подход на первый взгляд  напоминает несколько видоизмененный  гедонизм (искать удовольствия, избегать  огорчений), где понятие удовольствия  заменено самовыражением. Традиционное  возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно  искать удовольствий или избегать  огорчений, а можем лишь определить  курс действий, следствием которого  явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае  менее уместным, так как Герцберг  точно определяет те условия,  которые вызывают "страдания"  или "психологический рост".

2. Кинг утверждает, что полемика  по поводу двухфакторной теории  Герцберга во многом вызвана  недостаточно четкими формулировками  автора. По мнению Кинга, наиболее  вероятная версия такова: "Все  мотиваторы, вместе взятые, вносят  большой вклад в удовлетворение  работой, чем совокупность гигиенических  факторов, а все гигиенические  факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов".

3. Наконец, Д. Шваб и Л. Комингс  указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования  предпосылки "удовлетворение  ведет к действию", не являлись  экспериментальными.

Дж. О'Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию "Х" и теорию "У" Макгрегора.

Многое  из теории и практики управления Макгрегор  считал отражением взгляда на человека, характерного для теории "Х", а  именно:

1. Средний человек от природы  ленив - он работает как можно  меньше.

2. Ему не достает честолюбия, он  не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

3. Он от природы эгоцентричен, безразличен  к потребностям организации. 

4. Он от природы противится переменам. 

5. Он доверчив, не слишком сообразителен  - легкая добыча для шарлатана  и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике "кнута" (угроза безработицы) и "пряника" (деньги).

Теория "У" придерживается следующего взгляда  на человека:

1. Люди не являются от природы  пассивными и не противодействуют  целям организации. Они стали  такими в результате работы  в организации. 

2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя  ответственность, готовность направлять  свое поведение на достижение  целей организации - все это  есть в людях, а не вкладывается  в них управлением. Обязанность  управления - помочь людям осознать  и развить в себе эти человеческие  качества.

3. Важная задача управления состоит  в том, чтобы создать такие  условия в организации и применять  такие методы работы, чтобы люди  могли достигать своих собственных  целей наилучшим образом лишь  при условии направления своих  усилий на достижение целей  организации. 

Если  администрация разделяет взгляды  теории "Х", она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании  теории "У" особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

Теории "Х" и "У" отражают полярные позиции  и взгляды. Но из сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории "Х" однако, такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет. Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие  они есть, потому что к ним так  относятся. Социолог не отрицает, что  поведение людей в промышленной организации в настоящее время  примерно такое, каким оно воспринимается руководством.

Итак, противоречия, высказанные разными  авторами в части теоретических  и практических аспектов действующих  ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, главным  образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность  той или иной модели можно проверить  только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они  будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей  на наших предприятиях будет снижать  эффективность действующих систем управления и социально-экономическую  деятельность трудовых коллективов.

Вместе  с тем становится ясным, что мотивационные  модели могут приводить как к  положительным, так и отрицательным  социально - экономическим последствиям, особенно если в организации действуют  неформальные группы.

Взаимосвязь аттестации и мотивации работников

При переходе предприятий к рыночным отношениям особенно обострилась, как  в теоретическом, так и в практическом аспектах, проблема аттестации работников, которая в большинстве случаев  зависит от действующих систем мотивации, эффективность которых за последние  годы значительно снизилась. Объяснить  подобное явление можно следующими обстоятельствами: