Мотивация и стимулирование в управлении

Модель мотивации представляет собой в целостном виде набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом. В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности.

Изучение моделей мотивации  не позволяет с психологической  точки зрения четко определить, что  же побуждает человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей таких авторов, как А. Маслоу, Ф. Герцберг, С. Кэрролл, Т. Митчелл, Э. Лоулер, Л. Портер, Э. Мэйо, М. Грегор, Ф. Тейлор, А. Макаренко, Д. Моутон, В. Андреев, и т.д. Они объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах.

Из всей гаммы разработанных учеными мотивационных моделей можно выделить наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна.

В мировой практике хорошо известна мотивационная модель  Абрахама Маслоу, которая основана на разработанной им пирамиде потребностей, состоящей из следующих звеньев⁴:

САМОРЕАЛИЗАЦИЯ

Стремление к самоосуществлению в своей профессии; открытие и исследование своих собственных возможностей и т.д.

САМОУВАЖЕНИЕ, ЗНАЧЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ 
Самоуважение, доверие к себе, авторитет у коллег и начальников, признание личных заслуг и т.д.

СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТАКТ 
Любовь, дружба, групповая  принадлежность, удовлетворительная атмосфера труда и т.д.

БЕЗОПАСНОСТЬ 
Занятость, доход, обеспечение при болезни и старости и т.д.

ОСНОВНЫЕ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ  ПОТРЕБНОСТИ 
Питание, одежда, жилье, сон, движение, продолжение рода и т.д.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в  понимание того, что лежит в  основе стремления людей к работе. Руководители различных организаций  стали понимать, что мотивация  людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать удовлетворить ему важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только экономически, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря высоким заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.⁵

В нашем обществе физиологические  потребности и потребность в  безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие  слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней.

Нужно внимательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

В практике используется мотивационная модель с ориентацией на результаты, так называемая Управленческая решетка Блейка-Моутона⁶. Анализ содержательной части этой модели показал, что:

1. Удовлетворительная результативность труда поддерживается путем постоянных компромиссов между требованиями производства и индивидуальными потребностями сотрудников.
2. Удовлетворительная результативность труда не достижима, так как, с одной стороны, сотрудники ленивы, равнодушны и не заинтересованы, а с другой стороны, невозможно установить удовлетворительные социальные отношения между ними.
3. С людьми обращаются так же, как и с машинами. Продуктивность достигается путем создания таких условий труда, при которых минимизируются "помехи", обусловленные индивидуальными и социальными потребностями сотрудников.
4. Высокая результативность труда является результатом оптимального соотношения требования производства и потребностей отдельных сотрудников. При достижении целей организации как тем, так и другим придается одинаково важное значение.
5. Далеко идущее удовлетворение социальных потребностей сотрудников приводит к непринужденной дружеской атмосфере труда и соответственно, непринужденному темпу работы.

В 50-х гг. нашего столетия была апробирована на практике мотивационная модель Ф. Герцберга, которая включает в себя две группы факторов:

- "гигиенические факторы": заработная плата, социальные блага, условия работы (физические, внешние),  статус, климат на предприятии, рабочая атмосфера, обстановка, отношение к начальству и коллегам;

- "мотивационные факторы", которые, по его мнению, достаточно эффективно воздействуют на результаты труда работников фирм: интересная работа, увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повышения звания, самостоятельность и полномочия,  свой участок работы, возможность добиться ощутимых результатов Признание достижений выражается в увеличении оклада и полномочий, степени трудности поставленных задач, профессиональном обучении и повышении квалификации.

В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов, которые имеют свойства эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности:

1. Любые действия должны  быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2. Большинство людей  испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя  свою потребность в личной  причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем  рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится  выразить себя в труде, узнать  себя в каких-то результатах,  иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это "что-то" по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

5. Практически каждый  имеет собственную точку зрения  на то, как можно улучшить свою  работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.

6. Людям нравится ощущать  свою значимость. "Для них меня  нет", - так говорят там, где  управление не на высоте.

7. Каждый человек стремится  к успеху. Успех - это реализованные цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше энергии.

8. Успех без признания  приводит к разочарованию. Каждый  хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - материальное и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой  скоростью сотрудники получают  информацию, они оценивают, какова  их реальная значимость в глазах  непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к труду.

10. Сотрудники терпеть  не могут, чтобы решения об  изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт.

11. Каждому требуется  информация о качестве собственного  труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому  же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.

Каждый хочет знать  масштаб, которым его измеряют, и  с самого начала, а не тогда, когда  время ушло.

12. Для всех нас контроль  со стороны неприятен. Это напоминает  школьные занятия. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Подумайте об игре в кегли: непосредственно видимые результаты действий игроков повышают их интерес, будят азарт.

13. Большинство людей  стремится в процессе работы  приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудники остро  реагируют, если их старания  и полученные ими лучшие результаты  приводят только к тому, что  их еще больше нагружали. Особенно  если это никак не связано с денежным вознаграждением. Так убивают инициативу.

15. Позволяет ли работа  быть самому себе шефом? Есть  ли возможно большее свободное  пространство для инициативы  в организации производства, для  индивидуальной ответственности  работников во всей цепочке "затраты-результат"?

В. Зигерт и М.Ланг⁷ также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии:

Первая ступень (самые  мощные групповые мотивы) - стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.

Вторая ступень (мотивы не так сильны, как на первой ступени) - стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени) - солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени) - совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.

Пятая ступень (самые  слабые групповые мотивы) - случай, давление, неосознанные объединения.

Мотивация предполагает создание работникам комфортных условий  для осуществления трудовой деятельности. Следовательно, организация труда  должна строиться, исходя из условий  труда, средств производства, организации  трудового процесса и многих других факторов (методы труда, условия труда, организация трудового процесса, тестирование рабочего места, климат, рабочее время, обеспечение необходимыми орудиями труда, шум, освещение, структурирование труда, цвет, вибрация, газы, пары, пыль).

Мотивационные модели в обязательном порядке предусматривают организационную систему стимулов денежного и не денежного содержания.

За последние годы в ряде государств получила распространение теория модели ожидания Виктора Врума, которая создает возможность для работников на что-то надеяться, считать, что если не сегодня, то завтра его потребности будут удовлетворены. Одни из них надеются на получение более престижной работы, другие ожидают, что их труд будет оплачиваться более высоко, чем сегодня и т.д. Модель ожидания носит в основном теоретический характер. Модель не имеет четких оценочных критериев, и поэтому ее практическое применение не всегда правильно и однозначно воспринимается работниками предприятия. Например, как должен поступить начальник цеха при установлении размера вознаграждения мастеру за выполненную работу, чтобы создать у него представление на перспективу, т.е. условия ожидания. Нельзя, вместе с тем, преувеличивать степень влияния ожидания на результативную деятельность, как самого менеджера, так и коллектива, которым он руководит.

Рассмотрим еще одну мотивационную модель справедливости. Суть этой модели состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, как мы отметим, продолжает работать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель справедливости базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально.

Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.