Мотивация и стимулирование персонала в организации

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. Имеет ли значение, как и где налагают взыскание? Допустимы ли формы общественного взыскания? Если вы вдруг совершили нарушение дисциплины, где бы вы предпочли подвергнуться общественному осуждению? Ответы разделились следующим образом, в процентах: в бригаде — 77,4, в цехе — 18, в коллективе предприятия — 4,3. На вопрос: «Где бы вы предпочли услышать общественное признание ваших трудовых достижений?», ответы разделились так: в бригаде —5,4; в цехе — 39,7; в коллективе предприятия — 54,9%. Это — информация для размышления.

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через  саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа.

Важное значение имеет  личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных  факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики; и др.

Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д.Мак Грегор назвал их «теория X» и «теория Y».

«Теория X» — это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю.

Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Теории X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором  базируется теория X, характеризуется  следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение  личности состоит в том, что работа для человека — естественное состояние  и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей  организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности — это основа типа управления Y. Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название партисипативностъ.

Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, т. е. увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Херцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативностъ) рассматривается также как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности. Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

1) когда возрастает  зрелость работников, что делает  целесообразным прибегать к децентрализации  ответственности при принятии  решений; 

2) для того, чтобы обеспечить  лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения);

3) при создании механизма  профессионального роста работников  и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

В 1981 г. Оучи предложил  еще подход — теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления.

Развитие систем мотивации  и анализ опыта японских предприятий  привели к формированию двух основных типов управления А и Z. Тип А — американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью. Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности. Характеристика обоих типов организаций приводится в табл. 1.3.

 

 

 

Таблица 1. 3.

Два абстрактных типа организационного управления

Тип А	Тип Z
Найм на короткий срок Индивидуальное принятие решений Индивидуальная ответственность Частая оценка работы и продвижение Конкретная формализованная оценка Специализированная карьера Частичная забота о людях	Найм на длительный срок Коллективное принятие решений Индивидуальная ответственность Нечастая оценка работы и продвижение Неявная, неформализованная  процедура оценки Неспециализированная  карьера Всесторонняя забота о людях

 

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативность является основой роста производительности. Для нее характерна философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z — более зрелый и развитой вариант теории Y.

За рубежом десятки  миллионов человек работают по скользящему графику рабочего дня (СГР). При режиме работы, предположим, с 8 до 17 часов работник может прийти на работу в диапазоне с 8 до 10 часов в любое время, а покинуть работу с 15 до 17 часов также в любое время; с 10 до 12 часов и с 14 до 15 часов обязательно находиться на месте. Обед — 30 минут с 12 до 14 часов в любое время. При такой системе человек получает право распоряжаться своим временем — это огромный стимул, не требующий каких-либо затрат и дающий большой эффект.

 

Глава 2. Анализ управления мотивации  персонала на ЗАО «Пеплос»

 

2.1. Анализ эффективности мотивации персонала на ЗАО «Пеплос»

Рассмотрим предприятие  –швейная фабрика ЗАО «Пеплос». Предприятие специализируется на пошиве мужских костюмов.

С 2002 года фабрика «Пеплос» производит костюмы двух торговых марок, отличающихся ценовым диапазоном –  это собственно Peplos и MajesticLegate. С сентября 2005 года на фабрике введена вторая смена.

Численность сотрудников  фабрики составляет более 650 человек. Годовой объем производства составляет более 150000 единиц. Ежедневно на фабрике  шьется 500 костюмов и 300 брюк.

В 2010 году швейной фабрике «Пеплос» исполняется 40 лет. На сегодняшний день в России насчитывается уже 50 фирменных магазинов (от Поволжья до Западной Сибири). Представительства «Пеплоса» есть в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске.

Материальная  мотивация персонала. Система оплаты труда на предприятии организована в соответствии со структурой предприятия. Имеется штатное расписание, утвержденное руководителем предприятия. Оно является основанием для приема на работу.

Согласно Положению  по оплате труда на ЗАО «Пеплос» организация оплаты труда производиться  по следующему принципу:

Заработная  плата начисляется за выполненную  работу (отработанное время) по сдельным расценкам, тарифным ставкам, должностным  окладам. Оплата труда рабочих-сдельщиков определяется по сдельным расценкам, рассчитанным исходя из их тарифной ставки соответствующего разряда тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на дневную норму выработки.

Она также может  быть определена умножением часовой  или дневной тарифной ставки, соответствующей  разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях.

Установление  нормы труда осуществляется на основании  изучения затрат рабочего времени на отдельные работы и в соответствии с едиными и типовыми нормами.

Достижение  высокого уровня выработки продукции  отдельными работниками, бригадой за счет применения по собственной инициативе новых приемов труда и передового опыта, совершенствования своими силами рабочих участия (КТУ).

При равном распределении  этого фонда между всеми членами  бригады коэффициент трудового  участия каждого из них условно принимается за единицу.

КТУ выше единицы  устанавливается тем рабочим, которые  проявили инициативу, направленную на повышение эффективности работы бригады, добились более высокой  по сравнению с остальными членами  бригады производительности труда и качества работы.

КТУ рассматривается  в свете повышающих и понижающих факторов работы в текущем месяце, оформляется протоколом заседания  Совета бригады, в котором должны быть указаны причины повышения  и понижения коэффициентов.

Заработная  плата каждого члена бригады не может быть ниже установленного государством минимального размера за отработанную полностью норму времени, за исключением случаев при невыполнении норм выработки.

Порядок оплаты времени простоя.

Время простоя  не по вине работника, если работник предупредил администрацию (бригадира, мастера и других должностных лиц) о начале простоя, оплачивается из расчета не ниже двух третей тарифной ставки установленного работнику разряда. Время простоя по вине работника не оплачивается.

Присвоение квалификационных разрядов рабочим-сдельщикам.

Отнесение выполненных  работ к определенным тарифным разрядам и присвоение квалификационных разрядов рабочим производится тарифно-квалификационной комиссией фабрики по согласованию с профсоюзным комитетом в  соответствии с тарифно-квалификационным справочником.

Квалификационные  разряды повышаются в первую очередь  рабочим, успешно выполняющим трудовые обязанности.

Право на повышение  разряда имеют рабочие, успешно  выполняющие профессии рабочих-повременщиков вспомогательного производства. Должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Сдельная оплата труда  является главной формой расчета  зарплаты рабочих занятых на основном производстве. С увеличением количества рабочих увеличивалась и среднемесячная заработная плата на предприятии.

Анализ средств направляемые на оплату труда начнем с анализа  состава и структуры фонда  заработной платы. Численность рабочих  со сдельно-премиальной системой оплаты труда в общей численности промышленно-производственного персонала за 2010 год составляет:

- основное производство  – 322 человека, в том числе женщины  280 человек;

- отдел главного технолога  – 30 человек;

- отдел главного механика  – 8 человек.

На предприятии существует система планирования, в соответствии с которой на каждый год составляется плановая выработка на 1 работника, необходимо отметить, что на протяжении 2005-2010 года величина перевыполнения плана была выше 4%.

Несмотря на абсолютный рост средств на оплату труда в составе себестоимости продукции их доля в общем фонде заработной платы по сравнению с предыдущим годом снизилась на 0,12 %, в то время, как удельный вес выплат за счёт чистой прибыли в общем фонде заработной платы по сравнению с прошлым годом увеличился на 0,12 %.