Мотивация и ее особенности применения в российских предприятиях

             Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

             Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.  
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно организовать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

             Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

             На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

             На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

             Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

             Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной. Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

             Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

• занятость всех работников трудом;
• предоставление равных возможностей для профессионального и
• служебного роста;
• согласованность уровня оплаты с результатами труда;
• создание условий безопасности труда;
• поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.
• «заслуживание» - атрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда;
• предопределяемая «зарабатыванием», для российского - инициатива служения, служебной преданности организации и ее понимающему, справедливому руководителю (руководитель «справедлив», когда может в отдельных случаях отступать от регламента и идти на встречу работникам; хороший начальник - тот, кто понимает, что нужно подчиненным; умный начальник тот, кто не идет на поводу у подчиненных; хороший и умный начальник тот, кто все понимает правильно и действует справедливо).
• «заработок» предполагает неравенство денежной компенсации труда, но игнорирует неравенство статусов, «заслуга» предполагает неравенство статусов, но равенство денежной компенсации работников одного статуса;
• специфика российского коллективизма в его иерархичности, неравенстве статусов;

1. Иерархия отношений.

наличие иерархических статусов для членов коллектива;

в одном отделе не может быть двух работников одного равного статуса;

все работники должны иметь точное представление о статусе своих коллег;

критериями статуса являются стаж работы и трудовая активность;

различия в статусе строятся на различии в заработке и наличии комплекса льгот;

2. Круговая порука.

коллектив несет групповую ответственность по фактам воровства;

групповое наказание должно быть существенным, но таким, чтобы работник сохранили надежду, что утраченные льготы, которые могут быть восстановлены (иначе, наказание утрачивает силу);

необходимо как «акт устрашения», в исключительных случаях использовать демонстративное наказание «виновного» - того работника, в виновности которого «убежден» коллектив;

премирование за успехи также носит коллективный характер (но с учетом статусов).

3. Льготы

Льготы должны быть значимы, а поэтому ощутимыми в случае потери. Такими льготами были определены следующие по рейтингу значимости:

ведомственное жилье, которое может быть подарено работнику тогда, когда работник отработает его стоимость;

ведомственный автомобиль, который дарится работнику;

путевки в санатории и дома отдыха;

обучение работников и их детей за счет средств организации;

путевки и их частичная оплата для детей работников в детские дошкольные учреждения или частичная оплата домашних нянь и воспитателей;

возможность пользоваться средствами и продукцией организации;

индивидуальные и групповые «послабления» в регламенте трудовой деятельности.

4. Регулярная аттестация

Цель аттестации - изменение статуса работников. Поддержание необходимого для организации уровня мотивации работников (образно выражаясь, поддержание заданной «температуры» мотивации). Результатом аттестации должно быть положительное изменение статуса большинства работников; сохранение статуса незначительного числа работников, не имеющих влияние на общественное мнение коллектива, организации и не отличающихся активностью в организации; понижение статуса (наказание) одного (допустимо и нескольких) недобросовестного работника, не пользующегося влиянием в коллективе. Результатом изменения статуса работников должно стать изменение зарплаты и качества и количества льгот.

Для того, чтобы успешно управлять людьми необходимо мотивировать их труд. Только так можно добиться успеха.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

1. Гополенко А.Л. Панкрухин А.П. «Общий и специальный менеджмент». -        М.:РАГС,2008г.
2. Дюжердиль Р. Управление человеческими ресурсами. Маркетинг. №3 1996.
3. Калашникова Л., Лайфуров С. Стиль и методы управления в современном бизнесе. Служба кадров. №10 2002.
4. Кравченко А. И. История менеджмента. М. 2002.
5. Мескон М. «Основы менеджмента» Москва Издательство «ДЕЛО» 2006г
6. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М. 2002.

     7.Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика,2007

     8.Самоукина Н.П. Эффективная мотивация персонала Изд.: «Вершина», 2007 г.

     9.Ильин Е.П. Мотвация и мотивы. Серия Мастера психологии Изд.: «Питер», 2005 г.

     10.Свергун О.А., Пасс Ю.Д., Дьякова Д.Е., Новикова А.Б.  HR - практика. Управление персоналом, как это есть на самом деле, Изд.: «Питер», 2005 г.

    11.Виханский О.С. Стратегическое управление М. 2004 г.

    12.Магура М.И., Курбатова М.Б. Изд. ИД «Управление персоналом», 2007 г.

    13.Иванова С.И. Мотивация на 100%, Изд.: «Альпина Бизнес Букс», 2007 г.

    14.Нюттен Ж. Мотивация, действие и перспектива будущего, Изд.: «Смысл», 2004г.

    15.Хекхаузен Х. Мотивация деятельности, Изд.: «Питер», 2003 г.