Мотивация и ее особенности применения в российских предприятиях

Глава 2 «Мотивация труда в России»

2.1. Мотивация в России

Отличается ли мотивация труда россиянина, китайца, немца, американца и др.? Необходимо ли для их мотивации использовать различные стимуляционные инструменты? Или напротив, один и тот же стимуляционный механизм может оказывать на всех одинаковое мотивационное влияние? Эти вопросы скорее являются риторическими, однако и они требуют ответа.

Характер мотивации представителей различных культур различен, а значит требуются различные стимулирующие инструменты и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур. Здесь имеется не только ответы на эти вопросы, но и ключик к решению проблемы - почему россияне отличаются от других и как нас можно мотивировать. Ключом к пониманию является - «однозначный стимул». Немец, англичанин, в принципе, любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будут «однозначно мотивированы». Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает не-рациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.

Необходимо заметить, не-рациональный, это не значит «не-думающий», «не-мыслящий». Рациональность - только одна из форм человеческого мышления, есть и другая - аттрактивность (аттрактивное мышление - в двух словах, поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости; Об аттрактивном мышлении и мотивации, как о ведущих чертах российского характера см., например: Захаров Н.Л. Специфика социальной системы России. Ижевск, 2000 г. ).

Пример. Руководитель автотранспортного предприятия (занимающегося перевозками грузов на большие расстояния), выходя на новые рубежи бизнеса, для повышения заинтересованности и производительности водителей ввел новую систему стимуляции. Оплата труда водителей складывалась в результате сложных расчетов коэффициентов (за дальность, за сложность пути, за вес груза, важности груза, опасности перевозки и т.п.). Система стимуляции была представлена гласно. - На специальном стенде была вывешена таблица, демонстрирующая расчеты по оплате труда. Для многих водителей эта таблица напоминала «китайскую грамоту». Однако, некоторые, наоборот, все прекрасно поняли и поспешили получить выгодные задания (тем более, что даже при новых масштабах бизнеса, выгодных заказов не могло хватить на всех).

Несколько слов о прежней модели стимуляции. Прежде, дальних и ответственных перевозок у компании было немного. Если появлялись такие заказы, руководитель сам отбирал водителей (как правило, покладистых и опытных) и в результате «торга» с ними устанавливал им оплату. Распределение заданий на обычные перевозки (тарифы на которые были устоявшимися) осуществляли линейные руководители, стремясь к равенству в распределении заказов, но отдавая предпочтение наиболее ответственным водителям.

Новая система стимуляции, организованная рационально, сломила сложившийся характер отношений. Ей воспользовались и сумели «снять сливки» не самые ответственные и далеко не самые опытные водители. Результатом стало напряжение в коллективе и очереди к директору по поводу несправедливой оплаты. Самым опасным было то, что наиболее опытные водители (качество работы которых и привлекало клиентов) заявили о своем уходе и действительно могли уйти.

Используем этот пример как исходный материал для анализа. Но предварительно рассмотрим основные характеристики стимулов и поясним действие стимула на поведение работника (или работников).

Первый вариант - мотивирующий стимул. Стимул дает ожидаемый эффект: в этом случае в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени. По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого (планируемого). Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И, если он адекватен мотивации работника, руководитель можем надеяться на ожидаемое производительное поведение работника.

Второй вариант - немотивирующий стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние, либо вообще не дает эффекта. Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фаза инерции и депрессии сливаются в одно целое - активность быстро падает.

Это происходит в тех случаях, когда:

во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т.е. работник не может оценить (в полной мере понять) стимул; рассмотренный пример о работниках автотранспортного предприятия наглядно демонстрирует, что рационально-индивидуалистический стимул не был воспринят аттрактивно мыслящими работниками;

во-вторых, стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение);

в-третьих, стимул является средством манипуляции, а не мотивации. Мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждает его производительную активность. Манипулятивный стимул вынуждает человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего. Манипулятивный стимул либо побуждает страх (например, психологическое давление, либо угроза физического насилия или голода), либо дезориентирует человека - это может быть и прямой обман (в Санкт-Петербурге, есть организации, которые привлекают к себе работников, чаще всего неопытных студентов, обещанием высокого заработка, заключают с ними договор на, якобы, испытательный срок, с крайне низкой оплатой, по истечении этого срока - увольняют, как не прошедших испытание), а может быть и использование тонких психологических манипулятивных технологий (например, неэтичное использование НЛП). Необходимо особо подчеркнуть - любой манипулятивный стимул, даже если он достаточно тонкий, в конечном итоге распознается и перестает оказывать свое влияние.

Третий вариант - демотивирующий стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. Зачастую именно немотивирующие стимулы могут быть оценены работником как демотивирующие. Яркий пример, поведение Герасима в произведении «Муму». Общая схема действия демотивирующего стимула изображена на рис.3.

Основные фазы демотивированного поведения: I фаза - оценка стимула, II фаза - рост активности, III и IV фазы - инерция и депрессия, фаза «-I» - переоценка стимульного воздействия, «-II» - рост деструктивной активности, «-III» и «-IV» - инерция и депрессия деструктивной активности.

Данные схемы наглядно демонстрируют - только мотивирующие стимулы дают положительный эффект, только они обеспечивают производительность персонала. Избежать немотивации и демотивации возможно, если стимульный инструмент соответствует мотивации работника. Стимул должен подходить к мотивации как ключ к замку. И как нет таблетки от всех болезней, так нет и универсальных стимулов. А если говорить более точно, то западные инструменты стимуляции, зачастую не подходят к мотивации российского работника.

Западная (Западный мир - западноевропейские и англоязычные страны) стимуляция - по своему характеру рационально-индивидуалистична, т.к. работник самой культурой ориентирован на индивидуалистические ценности, воспринимаемые им рационально. В рассмотренном в начале статьи примере руководство внедряет рационально организованный механизм индивидуальной стимуляции. Рациональная стимуляция предполагает ясно определенные цели и рассчитанные (обоснованные) способы их достижения. В нашем случае именно график выполняет эту роль. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип самоответственности работника. Она дает работнику право самостоятельно без ориентации на других работников выбрать тот способ заработка, который соответствует его уровню профессионализма и ответственности. Выбирая самую высокую схему заработка, работник несет полную личную (исключительно индивидуальную) ответственность за качество выполненной работы.

Замечу, что подобные графики-задания весьма типичные формы в западных деловых организациях. Однако сами такие графики вписаны в целостную систему организационных отношений. К примеру, выбрать высокую схему оплаты в западной организации может не всякий работник, а только тот, кто имеет удовлетворительный послужной список и прошел аттестацию на право выполнения той работы, которая предполагает высокую оплату. Причем, выбрав, высокооплачиваемую схему работы, работник не сразу получит максимальную оплату. Сначала он должен себя зарекомендовать, т.е. доказать, что он способен эту схему работы выполнить на требуемом уровне качества. Другими словами сам график является только заключительным элементом. Для внедрения такого графика необходимо сначала установить четкую систему должностных инструкций, которые включают в себя критерии оценки качества труда работников, далее ввести четкий послужной список выполненных работником заданий, на основании этого вводится система трудовой аттестации, которая открывает работникам право заниматься определенными видами работ. И уже только на основании этого разрабатывается график оплат. Именно это в нашем случае не было учтено.

Но это только одна сторона проблемы. Другая ее сторона в том, что российский работник не-рационален и не-индивидуалистичен.

Не-рационален а, более точно, аттрактивен (Аттрактивность от лат. attractio - притяжение, влечение) - что это значит? Нас, россиян, влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т.е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В приведенном примере водители, «отхватившими» высокую оплату, в полной мере не осознавали степени ответственности, которая на них ложилась.

Приведу еще один пример: работникам одного из российских рыбозаводов предложили поработать полгода на американской плавбазе, уровень оплаты на которой был несравнимо выше. Сразу же нашлось огромное количество желающих, больше чем требовалось. Но через месяц с этой плавбазы сбежали первые, а через два - все остальные и больше желающих не было. Эти работники вели себя исключительно аттрактивно - они были привлечены высоким заработком. И, конечно же, они «даже не могли и подумать», что у американцев совсем другая модель организации работы. Кстати, формула «даже не могли и подумать» типичная аттрактивная формула именно в ней заключено отличие от рационального мышления. Замечу, что такая формула мышления, весьма типична в России. И автор этих строк как и многие другие тоже мыслит аттрактивно. Очень часто либо чрезмерная занятость, либо просто лень мешает нам остановиться и просчитать будущий результат.

Необходимо особо подчеркнуть, что аттрактивная мотивация - это не есть исключительно глупость и безответственность, но к глупости, безответственности и коррупции в поведении российского работника в 90 случаев из 100 (эти цифры вполне реальны - они результат анализа материалов исследований и консалтинга) приводит именно рациональный стимул. А если это так, то аттрактивно мыслящего работника необходимо стимулировать аттрактивно.

Что такое не-индивидуалистичен? В журнальной статье вряд ли возможно дать полную характеристику того, что такое индивидуализм и его поведенческая противоположность - коллективизм.

В ряде работ автора есть обоснованная научная характеристика таких групповых форм организационного поведения как индивидуализм и коллективизм. В этих работах демонстрируется, что поведение работника в западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры, индивидуалистично, а в восточных является коллективистским (к восточным относится почти вся Евразия, исключая, конечно, Западную Европу). Коллективистское поведение значительно отличается от индивидуалистического, однако и в различных восточных культурах несхожие модели коллетивистского поведения (например поведение российских и японских работников).

Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать.

В приведенном примере, водители зачастую грубейшим образом нарушали технологические условия перевозки грузов, чтобы выиграть время и получить высокие бонусы. Другой пример, в одной из довольно-таки крупной информационной компании специалист по маркетингу «проводил» маркетинговые исследования очень быстро, в течение 2-3 дней, он просто сочинял их и «строчил» один за другим отчет по готовым шаблонам. Пример из другой области. Участковый милиционер, чтобы выполнить «план» по задержанным правонарушителям, договаривался со своими знакомыми, а затем составлял отчет, в котором указывал, сколько он сделал предупреждений (чаще всего несущественных) этим своим знакомым.

Конечно, руководитель может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемому результату. Однако не надо забывать, что мы живем в России и именно мы обладаем великолепным аттрактивным мышлением, способным порождать гениальные решения. Разработка контролируемых параметров тупиковый путь. На каждый новый контролируемый параметр, каким бы он интересным ни был, работники ответят своей изобретательностью. И руководству ничего не останется, как основную массу своего времени тратить на разработку контролирующих параметров, управлять предприятием будет некогда.

Однажды в процессе социологических исследований по проблемам малого бизнеса, была получена великолепная информация о том, какие потрясающие схемы «ухода» от налогов изобретают предприниматели. Но не менее потрясающими были и «схемы» налоговой полиции «отлова» «уклонистов». Тогда я испытал истинную гордость нашим аттрактивным мышлением, российским человеком, который, работая и налоговым полицейским, и предпринимателем, проявляет чудеса изобретательности.

Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на организованную группу (бригаду, отдел, цех и т.п.). В этом случае включается принцип «круговой поруки» и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума.

Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и самоответственность (индивидуализм) ни того, ни другого не пробуждает в сознании российского работника. А значит, это не тот «ключик», который может открыть «секретный замок» российской мотивации. А использование чужих ключиков, которые пусть и прошли апробацию во всем мире, очень часто дает парадоксальный результат, что удачно выразил В.С. Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».