Мотивационные основы управления организацией

дают не только возможность  приобретения дополнительных

материальных благ, но и  известность, уважение, почет.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение

людей, образует его мотивационную структуру, последняя достаточно

стабильна, но поддается целенаправленному формированию,

например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна

и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния,

социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями

и проч.

 

 

 

 

Исследования показали, что  при обладании достаточными средствами

20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах,

из остальных готовы работать 36% — в случае интересной работы,

36% — чтобы избежать  скуки и одиночества, 14% — из-за  боязни

потерять себя, 9% — потому что работа приносит радость. Лишь 12%

людей в качестве основного  мотива деятельности имеют исключительно

деньги, в то время как  до 45% предпочитают им славу; 35% —

удовлетворенность содержанием  работы, а около 15% — власть.

Классический менеджер стремится прежде всего к продвижению

по службе, власти, высокому статусу, независимости. В то же время

у многих людей велико желание  находиться под покровительством,

поэтому и в крайне тяжелом  материальном положении они не вступают

на путь частного предпринимательства, даже если иных способов

поправить дела у них нет.

Для успешного руководства  людьми каждый менеджер должен

хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его

подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении

они находятся, как можно  воздействовать на них и каких

результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет

мотивационную структуру  их поведения, развивая желательные  мотивы

и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование

их действий.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и

конечным результатом  деятельности человека нет однозначной

связи, поскольку здесь  вмешивается много случайных  или субъективных

факторов, таких, например, как  способности, настроение в данный

момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

 

2. Концепция стимулирования

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов

для воздействия на его  усилия, старания, настойчивость, добросовестность,

целеустремленность в  деле решения задач, стоящих

перед организацией, и включения  соответствующих мотивов называется

стимулированием. Концепция стимулирования осьювывается

на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него

положительные, отрицательные  или нейтральные последствия  в зависимости

от того, как он выполняет  порученную работу.

Положительные последствия  увеличивают вероятность желательного

поведения; отрицательные  — уменьшают; нейтральные —

ведут к медленному затуханию  такого поведения. Но нужно иметь  в

виду, что на одинаковые стимулы  разные люди реагируют неодинаково

и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты

могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.

Стремясь избежать отрицательных  последствий, наступающих

при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение,

человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую

сторону. Исследования показывают, что поощрение улучшает

работу в 89% случаев, а  наказание — в11%, ив11% — ухудшает;

угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе

унизительны для обеих сторон.

В ТО же время нужно иметь  в виду, что система стимулирования

не заменяет административно-правовых методов. Цель стимулирования

не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и

лучше, чем это предусмотрено  стандартными заданиями и степенью

их нормативной трудности.

Воздействие стимулов на текущее  поведение людей рассматривает

теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия

на людей, как положительное  и отрицательное подкрепление,

гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются

действия, имеющие позитивную направленность. Кроме того,

оно направлено на привлечение  персонала в организацию, сохранение

состава сотрудников, управление издержками на оплату труда.

При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий

с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и  отрицательным подкреплением существует

определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать  не

только желательные, но и  непредсказуемые и негативные реакции,

положительное — только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных

действий, происходит путем  их игнорирования, и тогда

они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения

поведения, направленное на пресечение негативных действий,

недопущение их в будущем  и достижение положительных результатов.

Оно может иметь вид  материального взыскания (штрафы,

санкции), снижения социального  статуса в коллективе, психологической

изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения

в должности и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна

учитывать специфику совершаемого действия и характер человека.

Наказание должно быть своевременным  и немедленно приводиться

в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения.

Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать

весь коллектив. Все эти  методы должны использоваться в комбинации

и взаимосвязи.

В зависимости от того, что  именно необходимо стимулировать

(саму деятельность или  ее результат), подкрепление или  наказание

могут быть текущими или  итоговыми. Текущее подкрепление предназначено

для стабилизации или корректировки  в необходимую сторону

продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.__

Практика подкрепления учитывает  следующие моменты:

— чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

— если в прошлом в  определенной ситуации имело место  вознаграждение,

люди пытаются повторить  ситуацию;

— если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие

усилий;

— когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно

поддерживать заинтересованность в продолжении нужной

деятельности и при  этом не истощать ресурсы организации. Важна

не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.

Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным),

эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и

другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым

действием. При постоянном применении это обеспечивает высокую

результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей

и гашению поведения или  его быстрому изменению, когда

стимулы прекращаются.

 

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует

не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно

дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно

повторяющихся действий. При  переменном подкреплении стимулирование

происходит через разное число результатов. Оно способно

привести к сильной  постоянной реакции и устойчиво  к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что стимулирование

происходит за первым результатом  по истечении определенного

времени. Оно приводит к  устойчивой реакции: медленной

и слабой — после стимулирующего воздействия, быстрой и сильной

— непосредственно перед  ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимулирующее

действие следует за первым результатом по истечении

случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная,

устойчивая к гашению  реакция. Иногда целесообразным бывает даже

подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным

и конкретным, чтобы человек  знал, с чем оно связано и  как ему быть

дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым

результатом, поэтому оно  должно отражать истинный вклад

сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в  будущем

работать еще лучше.

 

 

 

3.  Методы мотивирования персонала 

Для каждого компании очень  важна работа не только с клиентами, но и со своим персоналом. Так  как именно от него непосредственно  зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система  мотивации позволяет повысить уровень  лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Как показывает практика, мало ставить перед подчиненными конкретные задачи и под строгим контролем добиваться их исполнения. Важно зажечь сотрудников, вдохновить их новой идеей и объединить. В то же время, для того чтобы программы по мотивации персонала работали с наибольшей эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, его пожелания и стремления. В настоящее время существует множество методов мотивации персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих элементов будет зависеть итоговый результат. Рассмотрим наиболее известные из них: 

• Материальные.

Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты.

• Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)
• Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.
• Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.
• Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.
• Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Необходимо упомянуть  несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов.

Во-первых, это оценка организационной  культуры использования PRP.

Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент.

В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр.

В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс.

В-пятых, премирование "звезд", т.е. тех работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой.

В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCI) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками.

И, наконец, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема "оплата против риска", которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Также не маловажную роль играют такие методы стимулирования как:

• организация бесплатных обедов внутри компании
• предоставление беспроцентной ссуды на покупку квартиры или дорогостоящих товаров. Работник оценит тот факт, что компания предоставляет ему средства в долг на выгодных для него условиях, не пытаясь нажиться на нем, а именно проявляя заботу.
• организация тренингов и семинаров для повышения квалификации сотрудников
• улучшение условий труда (современные компьютеры, удобные кресла, новый принтер)
• абонементы в фитнес-центры, боулинг клубы, иные места, которые любит посещать конкретный сотрудник. Здесь очень важен индивидуальный подход. Например, если работник любит футбол, то посещение концертной филармонии вряд ли станет для него таким же хорошим стимулом, как, например, билет на Чемпионат Европы по футболу.
• организация медицинского обслуживания (страховка). Работник должен знать, что вы не бросите его и позаботитесь о нем в трудную минуту