- трудность обеспечения
координации в рамках организации;
- наличие элемента случайности
в сфере согласованных действий
и координации. Способность персонала
к самоорганизации и самокоординации
носит слишком общий характер,
чтобы признать ее в качестве
единственного способа решения координационной
проблемы;
- вероятность того, что
связи, устанавливаемые по инициативе
сотрудников, могут оказаться
недостаточно эффективными или неэффективными;
- трудность распределения
ответственности (по горизонтали)
за реализацию принятых коллегиально
решений;
- имеется вероятность
того, что в определенных условиях
неформальным лидером организационной
единицы, состоящей из равных
по рангу членов, станет лицо
популярное, но недостаточно квалифицированное.
Этот подход демонстрирует
свою эффективность в условиях, когда
используется не рутинная технология
(высокая неопределенность того, когда,
где и как выполнять работу) и имеется
сложное и динамичное внешнее окружение.
Наблюдаемые в последние
годы процессы в функционировании и
развитии организаций находят конкретное
проявление в формируемых новых
типах организаций, имеющих органическую
природу.
В настоящее время в
областях высоких технологий и в
быстро растущих отраслях появились
организации, у которых имеются
признаки организации будущего. В
научной литературе эти организации
получили название эдхократических (от
англ., adhocracy) за их применимость к нестандартным
и сложным работам, к трудноопределяемым
и быстроменяющимся структурам, к
власти, основанной на знании и компетентности,
а не на позиции в иерархии. Эдхократия
- это в то же время и управленческий
стиль, и организационный дизайн.
Ключевым в ней является компетентность
и она ценится наивысшим образом.
Контроль в управлении поддерживается
установлением целей, обычно напряженных.
Средства достижения целей выбираются
самими исполнителями. Каждый непосредственно
отвечает за свои действия, и вознаграждается
тот, кто добирается успеха. В эдхократической
организации индивид испытывает
сильное давление извне, которое
частично ослабляется групповой
работой, создающей чувство общности
в работе. Риск так же, как и
вознаграждения, делится между участниками.
Формальности не типичны для эдхократической
организации и сводятся в ней
до минимума. Это относится к иерархии,
рабочим условиям и помещениям, льготам,
одежде и т.п. Так, в такой организации
часто бывает трудно отличить менеджера
от рабочего. Идея эдхократической
среды в организации обычно приписывается
американской компьютерной фирме «Хьюлет-Паккард»
начавшей проводить ее в жизнь
еще в 40-х гг. Эдхократической
организации присуща высокая
степень свободы в действиях
работников, но ее вершиной являются качественное
выполнение работы и умение решать
возникающие проблемы. Ключевыми
элементами эдхократического дизайна
являются следующие:
- работа в областях
с высокой или сложной технологией,
требующая творчества, инновационности
и эффективной совместной работы
(групповая взаимосвязь работ);
- работники являются высококвалифицированными
экспертами в своем деле, выполняют
сложные производственные операции
и умеют коммуницировать друг
с другом высокоэффективным образом;
- структура имеет органическую
основу и четко не определена,
преобладают неформальные и горизонтальные
связи. Иерархическое построение
постоянно меняется. У многих
менеджеров нет жесткой привязки
к какой-то одной работе. Части
структуры сохраняются в небольших
размерах;
- право принятия решений
и власть основаны на экспертных
знаниях, финансовый контроль осуществляется
сверху;
- система вознаграждения
строится на экспертных знаниях,
вкладе работника, его компетенции
и степени участия в общей
работе, вознаграждение носит групповой
характер;
- отношения по вертикали
и горизонтали преимущественно
носят неформальный характер, нередко
отсутствует схема структуры такой
организации.
Наиболее пригодным этот
дизайн является для организаций
в таких областях, как консультационно-нововведенческая,
компьютерно-электронная, медицинская,
исследовательская и опытно-конструкторская,
производство фильмов и т.п. Структура
эдхократической организации обычно
ассоциируется со схемой концентрической
формы. Это не организация, которая
видится с началом в одной
точке, двигаясь от которой вверх
или вниз, Вы приходите в конечную
точку. В эдхократической организации
есть точка отсчета, от которой структура
как бы расходится кругами по радиальным
направлениям. Круг для такой организации
является символом того, что все
усилия ее работников ведут к одному,
к успеху компании. В ней ценности
(в первую очередь - качества ее работников)
не ранжируются по уровням. Организации
могут иметь разную степень эдхократичности.
Тем не менее совершенно очевидным
является то, что это определяется
уровнем технологии, качеством работников
и подготовкой руководителей.
Основой многомерной организации
является автономная рабочая группа,
одновременно выполняющая три задачи:
- обеспечение производственной
деятельности необходимыми ресурсами;
- производство для конкретного
потребителя, рынка или территории
продукта или услуги;
- обслуживание конкретного
потребителя, развитие или проникновение
на конкретный рынок, проведение
операции в пределах определенной
территории.
По совокупности выполняемых
задач такие автономные группы получают
обычно статус центра прибыли, а в
отдельных случаях могут являться
самостоятельными компаниями. Однако
в обоих случаях - они тем или
иным образом облагаются корпоративными
налогами. В многомерной организации
бюджеты подразделений разрабатываются
самими подразделениями, руководство
организации только инвестирует
в них средства и дает деньги взаймы.
В многомерной организации отношения
членов автономной группы с руководством
организации и ее другими подразделениями
ничем не отличаются от отношений
с посторонним клиентом. Примером
многомерной организации могут
быть упомянутые ранее экспериментальные
бригады «тележечной» сборки на заводах
компании «Вольво». Эти бригады, состоящие
из высококвалифицированных и многопрофильных
работников, получают индивидуальный
заказ от конкретного лица на сборку
автомобиля. Бригада сама определяет,
какие ресурсы, откуда и в каком
объеме должны быть получены. Далее
бригада собирает автомобиль на «тележке»
от начала до конца и продает его
заказчику. Из полученной суммы бригада
рассчитывается с поставщиками, компанией,
работниками и производит другие
выплаты, а оставшаяся сумма реинвестируется.
Бригада является как бы «предприятием
в предприятии». Главным преимуществом
такого подхода является то, что
удается максимально удовлетворить
запросы потребителя, сблизив его
с производителем. Данный опыт не носит
еще массового характера из-за
своей сложности и дороговизны.
Требуются очень высокое качество
работников, адекватная организационная
культура, отработанность операций и
связей. Кроме того, необходима соответствующая
среда: заказчики и поставщики, инфраструктура,
общая культура и уровень образования
и жизни. В ней проводится идея о том, что
каждое подразделение в многомерной организации
может быть организовано таким же образом,
как и организация в целом. Многомерная
структура применима к любому, вплоть
до мельчайшего, подразделению организации.
Чем меньше подразделение или часть организации,
тем меньше его штат и больше разнообразных
обязанностей у его руководителя. В организации,
хозяйственные единицы которой относительно
независимы, отличаются друг от друга
и территориально разбросаны, многомерной
делается именно определенная хозяйственная
единица, а не организация в целом. Этот
тип организации дает возможность даже
небольшому подразделению быть настолько
автономным, насколько вообще это возможно
в структуре более крупной организации.
Таким образом, многомерная модель создает
с максимально возможной степенью приближенности
свободный рынок внутри организации, который
не исключает возможностей для синергии
и экономии на масштабе деятельности.
Основными преимуществами многомерных
организаций Р. Акофф считает следующие:
- отсутствует необходимость
в проведении каких-либо реорганизаций
с целью изменения приоритетности
критериев, используемых при проектировании
работ. Акценты могут быть изменены
путем перераспределения ресурсов
руководством организации;
- подразделения можно
создавать, ликвидировать или
модифицировать без серьезных
изменений положения других подразделений.
Чем больше частей
- организации контактируют
с «многомерной» группой, тем
меньше воздействуют на нее изменения
в этих частях;
- создаётся максимально
благоприятная ситуация для делегирования
полномочий при том, что роль
руководства организации остается ведущей;
- к каждому многомерному
образованию применяется унифицированная,
четко фиксируемая и легко
измеряемая мера эффективности
- получаемая прибыль, что предотвращает
выполнение псевдоработы и возникновение
элементов плохой бюрократии. При
этом прибыль, рассматриваемая
как необходимое условие развития
бизнеса, не является единственным
мерилом успеха. Преобладающей целью
выступает развитие многомерной
организации и ее членов.
Несмотря на многие преимущества
многомерной организации, тем не
менее даже с ее помощью бывает
трудно создать такую структуру,
которая устраивала бы всех членов
организации и адекватно мотивировала
бы их деятельность. Ряд специалистов
считают, что данная проблема более
успешно решается, если членам организации
предоставляется право участвовать
в принятии решений, касающихся их работы.
Последнее уточнение является принципиальным
и отличает в корне организации,
построенные на «участии работников
в управлении» или так называемые
партисипативные организации, от организаций,
где посредством создания органов
самоуправления осуществляется некомпетентное
вмешательство в работу других членов
или частей организации. Лежащее
в основе партисипативной организации
участие работников всех уровней в
управлении предполагает:
- участие в принятии
решений;
- участие в установлении
целей;
- участие в решении
проблем.
Принципиальное отличие
модели партисипативной организации
от традиционной и с делегированием
прав приводится в таблице. Степень
и формы участия в управлении
наполняют партисипативность определенным
содержанием. Различается три степени
участия:
- выдвижение предложений;
- выработка альтернативы;
- выбор окончательного
решения.
Первая степень - выдвижение
предложений - не требует введения структурных
и других изменений в традиционную
организацию и может осуществляться
руководителем. Такой подход все
еще широко применяется на предприятиях
с централизованным руководством. Вторая
степень - разработка альтернатив - требует
уже появления в организации
специальных структур, которые могли
бы эффективно решать эту задачу. На
практике это выражается в создании
временных или постоянных комитетов
или комиссий, которым поручается
выполнять данную работу. Примером
таких образований могут быть
так называемые хозрасчетные или
конфликтные комиссии (на российских
предприятиях), комитеты по набору кадров
в рабочие группы (на американских
предприятиях), кружки качества (на японских
предприятиях). Третья степень - выбор
альтернативы предполагает, что участие
в управлении осуществляется в форме
работы специальных советов научно-технического,
технико-экономического и управленческого
характера. Решения таких советов
нередко бывают обязательными для
тех руководителей, при которых
они создаются. В состав этих советов
входят, как правило, лица со следующего
за уровнем руководителя более низкого
уровня иерархии в организации. Советы
имеют следующие функции:
- несут ответственность
за координацию деятельности
подразделений, подчиненных руководителю,
к которому относится этот совет;
- отвечают за интеграцию
деятельности подразделений, представленных
в нем, с деятельностью одного
или двух вышестоящих уровней
управления и одного или двух
нижестоящих (обычно руководитель
каждого уровня представительствует
помимо «своего» совета еще
в двух - «нижнем» и «верхнем»);
- определяют политику (правила
и процедуры) подчиненных им
подразделений, совместимую с двумя
другими уровнями.
Важно отметить, что советы
не принимают решения за подотчетные
им подразделения, они принимают
решения только относительно процессов,
происходящих на их уровне. Некоторым
советам поручается оценка и одобрение
деятельности подотчетного им руководителя.
Однако право уволить остается за
вышестоящим руководством. Таким
образом, каждый отдельный руководитель
получает поддержку как сверху, так
и снизу. Описанные условия придают
структуре организации демократический
характер: каждое лицо в организации,
которое имеет власть над другими,
подотчетно их совместному контролю.
Это предотвращает произвол по отношению
к любому члену организации со
стороны любого вышестоящего лица.
Партисипативные организации имеют
и другие важные преимущества. При
правильно организованной работе участие
в управлении повышает качество принимаемых
решений. Рассмотрение большего количества
альтернатив, привносит больше опыта
в обсуждение, богаче становится оценка
внешней среды. Участие развивает
творческое отношение к работе, рождает
больше идей, обогащает работу в
целом. Развивая систему коммуникаций
в организации, участие в управлении
открывает коммуникационную систему
снизу и ослабляет тем самым
давление на руководителя со стороны
подчиненных. У работников появляется
чувство собственника, повышается мотивация
деятельности, они лучше выполняют
принимаемые ими же решения. Создается
атмосфера групповой, совместной работы,
значительно улучшающая трудовую мораль
и производительность. Однако же при
неправильном проектировании партисипативные
организации сталкиваются с рядом
проблем. Так, несовместимость иерархии
и демократии, заложенная в мышлении
человека, может постоянно возвращать
его к допущению, что власть всегда
идет в одном направлении. В таком
случае трудно спроектировать демократическую
организацию, в которой сохраняется
иерархия. В результате происходит
уклон либо в сторону неэффективности
советов, либо они начинают вмешиваться
в дела подотчетных им руководителей
и подразделений. Практика участия
показывает, что сильно развитые индивидуалистские
начала в человеке вступают в противоречие
с давлением коллег, которое оказывается
ими на каждого отдельного участникаНередко
в связи с приходом нового руководителя,
обладающего своим стилем управления,
своим видением ситуации, возникает
необходимость реформирования партисипативных
структур. Однако это может оказаться
сверхсложной задачей, так как партисипативные
структуры трудно перестраивать. На
эффективность структур с участием
работников в управлении существенное
влияние оказывает поддержание
баланса в назначаемости сверху
и выборности снизу членов советов.
Партисипативные типы структур используются
в различного рода организациях. Они,
как и многомерные, могут распространяться
только на часть или отдельный
уровень в организации. Их внедрение
может проводиться как сверху,
так и снизу путем постепенного
и последовательного охвата одного
уровня за другим.