Модели коллективного выбора решений

Рассмотрим порядок оценки эффективности управленческих решений на примере торговой организации.

Для того чтобы правильно определить эффективность управленческих решений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных товарных групп. Однако на практике ведение такого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели, а именно прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения в расчете на 1 млн. рублей товарных запасов.

Эффективность управленческих решений в торговой организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.

Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

§2. Методы принятия управленческих решений.

 

Принятие решения – есть выбор наилучшей (оптимальной) или приемлемой, удовлетворительной альтернативы, т. е. определенные действия над множеством альтернатив, в результате которых получается подмножество допустимых альтернатив, удовлетворяющих налагаемым ограничениям.1 
          «Метод - способ достижения какой-либо цели, решение конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического и теоретического познания действительности»2. Методы конкретизируются в методике, где описываются конкретные приемы, средства, например, для получения и обработки информации по решаемой проблеме. Методология как «учение о методах познания и преобразования действительности» выделяет четыре основных метода: сравнение, анализ, синтез и абстрагирование.

Сравнение - установление различия и сходства исследуемых проблем, факторов, ограничений, альтернатив и др.

Анализ - мысленное разложение общего на части (объекта на составляющие элементы).

Синтез - мысленное объединение в единое целое выделенных, анализируемых элементов.

Абстрагирование - выделение существенных элементов в анализируемом объекте.

Методология управленческих решений использует все вышеперечисленные методы и формирует специфические приемы принятия управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений являются регламентируемыми действиями и способами по решению управленческих задач выбора альтернатив. Системный подход применительно к данному процессу позволяет сформулировать состав этапов поиска решения и путем установления отношений следования между этапами выстроить так называемую системную последовательность принятия решений. В самом общем виде данная последовательность включает этапы анализа (диагностики), выявления цели и проектирования (поиска средств достижения целей), реализации и оценки результатов и применима для принятия решений в самых разных и сложных системах управления.

Классификация методов обоснования управленческих решений формирования экономической политики, выстроенная на основе системной последовательности принятия решений, представлена на рис. 1.

 

Рис. 1. Классификация методов принятия управленческих решений3

 

 

 

§3. Проблема выбора и принятия управленческого решения.

 

Выбор управленческого решения.

В управленческом решении отражается все, что делает менеджер. В своей работе он всегда должен уметь ставить цели перед собой и своими подчиненными, анализировать и описывать сложные ситуации, уметь правильно определять и характеризовать проблемы и разрабатывать пути к их преодолению. При этом всегда приходится оценивать и возможные последствия принятых решений. Это, в свою очередь, приводит к использованию нескольких критериев при выборе пути достижения цели. В этой цепи связей управленческое решение определяется как выбор альтернативы.

Если предприятие разрабатывает несколько целей, то для достижения каждой из них придется осуществлять свой выбор. При этом может появиться альтернатива, которая относительно цели превосходит другую альтернативу, в свою очередь, обеспечивающую другую цель. В этом случае для окончательного выбора альтернатив необходимо исключить противоречивые цели, согласовать их и определить последовательность в их достижении.

Очень часто менеджер, принимающий решение, не имеет полного обзора всех возможных для реализации альтернатив, так как имеет набор вариантов, ограниченных временем, неопределенностью будущего развития. В таких случаях в обсуждение включаются различные сценарии развития ситуации, для выбора альтернативы на помощь привлекаются различные методологические подходы и методические средства.

Часто решения принимает коллектив, состоящий из участников, имеющих разные представления о возможных сценариях и ситуациях развития окружающей среды, поставленных целях, реализуемых альтернативах, возможных вкладах альтернатив в достижение цели, правилах и последствиях принятия решений. Если каждый член такого коллектива сделает свой лично благоприятный выбор, а окончательное решение не делегировано одному (председателю, например), успех дела может быть поставлен под сомнение.

Управленческое решение, включающее разработку вариантов действий, выбор наилучшего из них, формулировку задания и организационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет результативность и уровень эффективности всей системы и процессов менеджмента. Последнее обусловливает то пристальное внимание, которое проявляют к разработке управленческих решений на протяжении нескольких веков философы, математики, психологи, специалисты в различных областях теории и практики управления.

 

Принятие управленческого решения.

Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.

Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Последняя всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Специалисты выделяют такие решения: экономические, социальные, политические, идеологические, государственно-правовые, стратегические и тактические, глобальные и специфические, концептуальные и программные, научно обоснованные и эмпирические, интуитивные, рутинные и новаторские.

Совершенно очевидно, что можно выделить разное количество стадий в подготовке управленческого решения (поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из имеющихся альтернатив, декларация решения и т. п.), но основным является процесс сбора, анализа и переработки информации о внешних и внутренних условиях.

При подготовке и принятии решений используются современные научные и технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий характер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и профессиональных качеств.

Любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, с мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого решение, даже самое обоснованное, не может быть принято, а тем более реализовано. Субъект управления, принимая решение, организуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом — решение должно быть “спроецировано” на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать их к деятельности. Поэтому важно принять все меры к тому, чтобы решение было принято людьми и они осознали его необходимость. Конечно, может сложиться такая ситуация: решение правильное, даже инновационное, но сознание людей не готово к его восприятию, в нем преобладает приверженность к старым решениям, действуют стереотипы прошлого, эмоции преобладают над здравым смыслом. Но и в таком случае субъект управления проводит работу по инновированию сознания, постепенно добивается внедренческого эффекта средствами разъясняющих и обучающих технологий по изучению и инновированию общественного мнения.

Принятие решения можно определить как процесс неслучайного выбора действий. Осуществить выбор — значит отдать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результатом процесса принятия решений является само решение. В сущности, решение — это такое ощущение субъекта, что процесс решения закончен и в результате этого он уже знает, как должен действовать, не только знает, что хочет в данной ситуаций, но и приблизительно представляет, каким образом намерен достигнуть этого. С психологической точки зрения принятие решения — “волевой акт формирования последовательных действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования информации в ситуации неопределенности”.

Каждый, даже самый узкий, интервал любой деятельности состоит из ряда решений, принимаемых человеком в процессе выбора вариантов, целей и способов собственной деятельности. Управленческие решения отличаются от прочих тем, что являются двухступенчатыми. Руководитель в процессе руководства все время принимает решения в отношении того, как он должен руководить, но эти его решения содержат одновременно “вторую ступень” — они являются решением о том, как должны действовать подчиненные.

Нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, всегда воспитывают у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, принимающий решение, различают решения:

— уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

— риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть подсчитана его или их вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

— неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы “почувствовать” и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности. Решение представляет собой акт органов управления или руководителя, в котором не только определена цель, поставлены задачи, но и предусмотрены исполнители, выделены ресурсы, закреплена ответственность. Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Любое решение связано с человеком, лидером управления, поэтому с психологической точки зрения принятие решения — это всегда критический момент поведенческого акта, связанного выбором, предпочтением (в каком-то отношении) одному варианту действий по сравнению с другими. Решения всегда социальны, имеют не только хозяйственные последствия. Поэтому любое решение должно быть спроецировано на человека, коллектив, организацию, которые принимают то или иное участие в его выработке и реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Модели коллективного выбора решений.

 

§1. Коллективный выбор решений.

 

Особенности коллективного выбора решений.

Разработка и принятие решений может быть индивидуальным или коллективным (групповым).

Для индивидуальных решений характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, поскольку они не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Однако это не касается тех случаев, когда разработка решения требует сбора и анализа значительных объемов информации.4

Вместе индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неправильными, у них значительно больший риск ошибок. В значительной мере это обусловлено тем, что проблемы осуществления публичной власти становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а значит и разнообразных знаний.

Коллективная разработка и принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным принятием решений.  Это, прежде всего, более полное информационное обеспечение процесса принятия решения, что является следствием привлечение лиц, обладающих различными знаниями относительно решаемой проблемы. Участники коллектива (группы) как бы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину, как при обрисовке проблемной ситуации, так и при определении путей ее возможного решения. Коллективный подход к формированию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимное корректировки решений в процессе коллективной работы, созданию атмосферы сотрудничества и состязательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.