Межуровневые отношения в организации

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ  ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт  управления бизнес процессами и экономики

Кафедра «Экономика и менеджмент»

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

по курсу  «Теория организации и системный  анализ»

на тему:

«Межуровневые отношения в организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     Студент УБ 09-08                    ____________               А. В. Голубченко

 

 

     Преподаватель                         ____________               Л.Р. Батукова

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Красноярск 2013

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………………………………………….……		3
1	Теоретические основы межуровневых отношений  в организации…..	4
2	Отношения руководитель – подчиненный………………………………	8
3	Отношения между руководителем и  рабочей группой……………….	10
4	Межуровневые отношения на примере  ОАО «Газпром»………………	14
Заключение…………………………………………………………………….		18
Список использованных источников………………………………………..		19

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

Целью работы является изучение межуровневых связей в организации, показать роль коммуникации в руководстве.

Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

• рассмотреть основные понятия
• рассмотреть виды отношений
• проанализировать отношения на примере какой-либо организации.

 

 

1 Теоретические основы  межуровневых отношений в организации

 

Организационные отношения – воздействие, взаимодействие или противодействие между элементами организации внутри и вне ее при создании, функционировании, развитии и разрушении [9].

Организационные отношения - это связи и взаимодействия между различного рода целостными образованиями  и их структурными составляющими, а также процессы и действия организующей и дезорганизующей направленности [7].

Организационные отношения – это отношения:

1) выражающие объективные формы объединения людей и вещественных факторов трудовых процессов;

2) между людьми, возникающие по поводу совместного труда работников;

3) обеспечивающие связи между технической стороной деятельности организаций и отношениями собственности [10].

Все 3 понятия в той или иной мере отражают значение организационных отношений, и все они связаны между собой, т.к. главным выделяют объединение элементов и их взаимодействие.

Элементы организации – составные неделимые части, которые лежат в основе конкретной организации, или ее первичные компоненты, которые достаточны для появления организации как нового целостного явления.

Организационные отношения могут  складываться на уровне:

• здравого смысла;
• взаимного уничтожения;
• заранее спроектированного взаимодействия.

Воздействие определяется как однонаправленное действие по передаче приказа, распоряжения, совета, просьбы от одного объекта (субъекта) управления к другому. Например, руководитель выдает работу исполнителю – это воздействие от субъекта к объекту; или мастер цеха просит главного инженера организации помочь ему – это воздействие от объекта к субъекту [9].

Взаимодействие – это положительное действие обратной связи (положительная реакция) со стороны человека (объекта управления) на воздействие.

Организационные отношения складываются в процессах организации: производства в целом или его отраслей; труда  на предприятии; сферы обращения; создания, реформирования, реорганизации, реструктуризации и ликвидации.

В основе организационных отношений  лежит порядок, т.е. принятый или  установленный свыше регламент  нахождения объекта во времени и  в пространстве.

Принятый порядок обычно входит в традицию организации и для  его замены, если это требуется, необходимы большие усилия. Прежде чем формировать устойчивые связи, каждому потенциальному контрагенту необходимо выявить ключевой набор порядков в данной организации.Соблюдение принятого порядка в чужой организации – это обязанность любого человека.

Организационные отношения могут  быть вертикальными (по уровням управления) и горизонтальными (по выполняемым функциям) [5].

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали. Коммуникации выступают главным связующим звеном между уровнями [2]. Руководство тратит на коммуникации от 50 до 90% всего времени. Качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это значит, что для успеха индивидов и организации необходимы эффективные коммуникации. Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет реальность для индивида. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов, влияющих на восприятие в процессе обмена информацией, позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием [3].

Одна из таких преград возникает  по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важная для обмена информацией, поскольку из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле.

Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, часто либо полностью  отторгается, либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями. В исследованиях подтверждено наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, формирующихся исходя из их конкретных функций.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит  в существовании преград, обусловленных  социальными установками людей. Если имеется неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, то тут на процесс обмена информацией влияют установки людей [10].

Коммуникационный климат оказывает  большое влияние на взаимоотношения между руководителем и подчиненным, которые формируются на основе того, как каждый из них действует по отношению к другому в различных взаимодействиях и информационных обменах. От позитивной или негативной окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль сообщения, который каждый изберет по отношению к другому в будущем. Руководитель, не создающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты. Для руководителя важное значение имеют чуткое отношение к нуждам других, соблюдение принятых социальных норм, умение ценить в каждом человеке личность и чувство его полезности для людей [1].

 

2 Отношения руководитель-подчиненный

 

Указания (распоряжения) – форма отношений. Отдавая распоряжение подчиненному, руководитель каждый раз стоит перед выбором между приказом, поручением и просьбой, опираясь на формальный, профессиональный и личный авторитет. Стоит обратить внимание на то, что если подчиненные руководствуются только правилами, установленными руководством, его приказами, то они могут работать примерно на 60-65% от своих возможностей, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно. Но чтобы добиться полной реализации способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство и инициируя их активность.

Приказная форма, жесткий стиль  требований уместны в экстремальных ситуациях, они имеют целью беспрекословное выполнение указания, однако, подавляют инициативу исполнителя и освобождают его от личной ответственности, исключая возможность доверительного сотрудничества.

Наказание и поощрение подчиненных, как оценка их труда, являются инструментами руководителя. Порядок наложения взысканий определяется действующим законодательством, регулируется правовыми нормами и обеспечивается соответствующими санкциями. Однако, выполняя эту процедуру, руководитель не должен пренебрегать и некоторыми правилами этикета, которые помогут преодолеть естественную напряженность в отношениях и сохранить нормальные деловые отношения в коллективе [4].

Наиболее очевидным компонентом  коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем  и подчиненным связаны с прояснением  задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях [3].

Рис. 1 – Линейная схема

Линейная  схема работает в небольших организациях при высоком профессионализме и  авторитете руководителя, а также  большой заинтересованности подчиненного в успешной работе организации [9].

 

3 Отношения между руководителем и рабочей группой

 

В дополнение к обмену информацией  между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Отношения с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера [6].

Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для  обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как  указано выше, такие отношения  равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников  своей работой.

Рис.2 – Схема  «Звезда», линейная связь [9]

Схема «звезда» дает положительные результаты при филиальной структуре организации и при необходимости соблюдения конфиденциальности каждой составляющей организации.  Характерны четкая централизация и отсутствие периферийных связей. Сформирована на основе расширяющего (структура руководства) или сужающего (структура обратной связи) соединения. Может использоваться в жестко централизованных управленческих системах со слабым делегированием полномочий, а также в качестве центрального элемента любых централизованных структур. Усиление централизации может достигаться за счет «удлинения лучей», исходящих из центра «звезды».