Методы воздействия на персонал банка

Организационные методы тесно переплетаются с  методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом  деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Важным  методом управления персоналом (его  составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.

Правовые  методы основаны на государственных  актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение  коммерческого банка в экономической  системе (взаимоотношения между  Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям  и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и  коллективный договор); выполнять условия  индивидуальных контрактов, заключаемых  между работником и банком.

Применительно к управлению персоналом первые два  выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в  той мере, в какой работник сам  или через профессиональные союзы  может оказывать влияние на составление  коллективных договоров, инструкций и  положений для коллектива банка.

В таблице 1.1 представлены особенности содержания и организации труда персонала  коммерческого банка и приоритетные направления управления его персоналом . 

Таблица 1.1 Факторы, влияющие на мотивацию.

Из таблицы 1.1 видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все  особенности работы персонала коммерческого  банка, напрямую влияющие на мотивацию  труда персонала, и связанные  с ней косвенно. 

1.2 Мотивация труда

кадровый  политика персонал мотивация

Группа  А:Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию труда:

А1:Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

А2:На характер, содержание и качество работы влияют особым образом специфические факторы такие, как: стрессы, неравномерная загруженность дня и т.п.

А3: 1)Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения - этот фактор характерен практически для всех работников коммерческих банков:

2)операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;

3)ответственных  за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки.

А4:Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

Группа  Б: Факторы, косвенно влияющие на мотивацию  труда :

Б1:Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя". Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

Б2:Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

Б3:В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе. Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс. 

Глава 2. Кадровая политика банка и средства ее реализации

2.1 Кадровая служба  банка

Для управления персоналом в банке создается  кадровая служба- подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами. Численность службы персонала банка напрямую зависит от размера банка, общей численности его работников и от характера выполняемых операций.

Задачами  кадровой службы являются, во-первых, решение  оперативных вопросов по управлению персоналом (комплектование кадрового  состава банка, организация обучения, разрешение трудовых спросов и конфликтов, поддержание благоприятного психологического климата «коллективе») и др., во-вторых, разработка долгосрочных программ развития персонала в соответствии со стратегическими  планами развития банка в целом, выработка стратегической кадровой политики. Кадровая политика банка  строится с учетом законодательства, регулирующего трудовые отношения. На основе общих законодательных  норм банк разрабатывает собственные  нормативные документы, регулирующие правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины. Формирование кадровой политики банка происходит также влияние внутрибанковских традиций, корпоративной культуре сложившегося собственного имиджа. Кадровая политика банка реализуется при активном участии и в тесном контакте с  руководителями подразделений, которые  осуществляют непосредственное управление персоналом в процессе выполнения своих  производственных функций. Только руководитель подразделения может дать оценку профессиональных качеств и исполнительской  дисциплины своих работников, оценить  перспективы их роста. Кадровая служба совместно с юридическим управлением  банка разрабатывает документы  методического характера(методику подбора персонала, критерии оценки) и типовые формы документов, используемых в кадровой работе(анкеты, приказы и т.д.) Основными направлениями деятельности службы по управлению персоналом банка являются: планирование перспективных и текущих потребностей в персонале, подбор и комплектование кадров, формирование резерва на выдвижение, оценка персонала, управление развитием персонала. 

2.2 Планирование потребности  в персонале 

Планирование  персонала осуществляется на основе перспективных и текущих потребностей банка в трудовых ресурсах. Для  этого кадровая служба использует соответствующую  информацию. Прежде всего, это информация о перспективных развития банка  и связанных с ними изменениях в кадровой политике. Кроме того, важное значение имеет текущая информация об изменении потребности в кадрах, поступающая от различных структурных подразделений банка.

Плановая  работа направлена на решение двух задач: планирование потребности банка  в трудовых ресурсах и планирование рабочих мест. Планирование потребности  трудовых ресурсах включает планирование общей численности персонала, а  также планирование потребностей специалистах определенной квалификации и с определенным уровнем образования. Определение  общей численности персонала  осуществляется в зависимости от финансовых возможностей банка с  учетом количества рабочих мест. Планирование потребности в специалистах осуществляется исходя из функций и задач банка  на данном этапе и на основе оценки имеющегося кадрового состава. При  этом перспективное планирование основывается на стратегических программах деятельности банка, текущее планирование направлено на корректировку имеющейся структуры  кадров в соответствии с изменением характера деятельности банка, расширением  ассортимента банковских услуг. 

2.3 Управление развитием  персонала 

Специфика банковской деятельности требует высокоинтеллектуальных затрат от управленческого звена, поэтому  начальным этапом управления развитием  персонала является разработка процедуры  первичного развития, направленного  на адаптацию вновь принятых сотрудников. Каждый работник банка вправе рассчитывать на рост и совершенствование своего профессионального мастерства в процессе трудовой деятельности.

Необходимо  обучения персонала в первую очередь  вызвана потребностям самого банка, работающего в условиях постоянно  изменяющейся ситуации на рынке. Основными  формами обучения банковского персонала  являются внутрибанковское обучение.

Внутрибанковское обучение осуществляется по учебным программам банка посредством обучения на рабочих местах, в краткосрочных тематических семинарах.

Конкретная  программа развития персонала включает в себя:

v Подготовку и переподготовку персонала, направленную на получение высшего специального(в том числе и второго высшего) образования, необходимого для работы в банке;

v Повышение квалификации персонала, которое состоит в приобретении новых теоретических знаний и практического опыта;

v Организация стажировок в других банках, в том числе зарубежных;

v Повышение квалификации банковских работников эффективно тогда, когда носит регулярный характер. Анализ зарубежного опыта показывает, что периодичность повышения квалификации для руководителей высшего и среднего звена составляет три года, для низшего звена- пять лет, для ведущих специалистов(экспертов)- два года, для технических исполнителей- шесть-семь лет.

Необходимым условием воплощения жизнь программы  развития персонала является выделение  банком необходимым для этого  финансовых ресурсов. 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Исследования  по выявлению наиболее эффективных  методов управления персоналом в  коммерческом банке, показали актуальность, состоящую в том, что управление персоналом, а точнее выбор методов  управления, является очень важным моментом в работе коммерческого  банка, непосредственно оказывающим  влияние на эффективное функционирование кредитной организации. Практическая значимость исследований состоит в  том, что разработана форма регулирования процесса повышения квалификации сотрудников коммерческого банка. Кроме того исследования к основным теоретическим методам управления персоналом в коммерческом банке относятся социально-психологические методы, потому что они учитывают интересы не только отдельных работников, но и интересы всего коллектива, роль данных методов постоянно растёт, так как повышается культурный уровень работников, в управлении активно развиваются демократические начала, возникает необходимость насыщения экономических, организационных и правовых методов методами социально-психологическими. Анализ существующих методов управления персоналом в коммерческом банке показал, что персональный менеджмент исследуемого банка большое внимание уделяет мотивации работников, но, к сожалению, остаётся проблема их высокой утомляемости и психофизических перегрузок из-за монотонной и длительной работы на компьютере, а также в связи с частыми стрессовыми ситуациями, возникающими в процессе деятельности. Также существует проблема необходимости постоянного развития персонала, то есть постоянного повышения квалификационного уровня работников разных возрастных групп. 

Список  литературы