Методы восходящих коммуникаций

Содержание

1. Введение           3
2. Коммуникации в организации       5
3. Восходящие коммуникации        9
4. Проблемы восходящих коммуникаций.      10
5. Повышению действенности восходящих коммуникаций   11
6. Практические методы улучшения восходящих коммуникаций  12
7. Заключение          13

Список  литературы          14

 

1. Введение

Организации без коммуникаций не существует. В  отсутствие коммуникаций работники  не имеют информации о том, что  делают коллеги, менеджмент не получает первичных данных, а руководители и лидеры команд не в состоянии отдавать указания. Следовательно, невозможными оказываются координация различных видов деятельности (а значит, организация распадается) и сотрудничество работников, поскольку люди не могут сообщить о своих потребностях и чувствах другим.

 

2. Коммуникации  в организации

Коммуникации — это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей. Цель коммуникации — добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. Эффективные коммуникации создают между двумя людьми «мост взаимопонимания», стороны получают возможность делиться друг с другом тем, что они чувствуют и знают, безопасно пересекать так часто разделяющую нас «реку непонимания».

 

3. Восходящие  коммуникации

Информация, передаваемая вверх по иерархической лестнице, является важным элементом эффективной  организационной деятельности, так  как позволяет менеджменту получить сведения о том, что происходит на предприятии. Если восходящий информационный поток ослабевает, то руководство начинает испытывать нехватку сведений, необходимых для принятия обоснованных управленческих решений.

Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.

Данный процесс предполагает проявление инициативы, положительные  действия, чувствительность к слабым сигналам и способности адаптироваться к разным информационным каналам, но прежде всего, он требует осведомленности и убежденности в том, что отправляемые наверх сообщения имеют большое значение.

По содержанию передаваемой информации можно выделить несколько видов восходящих коммуникаций:

- сообщения работников о самих себе, о результатах своей работы и о своих проблемах;

- сообщения работников  о других людях, коллегах, о результатах их деятельности и проблемах;

- мнения и оценки  работников деятельности организации,  политики руководства;

-  предложения работников, их видение необходимых перемен.

 При этом каждый из указанных видов сообщений может касаться:

-личной информации  — о взглядах, настроении, переживаниях  работника, его личных проблемах  и нуждах;

- информации производственно-технического  характера, являющейся частью  обратной связи в ходе производственного  процесса.

Анализ практики деятельности подавляющего большинства предприятий показывает, что нисходящие коммуникации превалируют над восходящими. Это положение не случайно. При организации восходящих коммуникаций менеджеры сталкиваются с рядом проблем, решение которых необходимо для четкой и эффективной работы данной системы коммуникаций.

В быстро растущей производственной компании возникли трудности. Показатели производительности начали неуклонно  сокращаться, даже если строго соблюдались  все установленные стандарты, осуществлялись интенсивные нисходящие коммуникации, сотрудники находились под постоянным контролем менеджмента.

Проведенное исследование не выявило каких-то существенных проблем, но оказалось, что менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники ощущают  некую изолированность, не имеют  возможности обсудить возникающие проблемы. Менеджмент компании сумел принять меры и выправить положение, однако большая часть трудностей была бы предотвращена, если бы руководство вовремя разработало эффективные способы поощрения восходящих коммуникаций.

 

4. Проблемы восходящих коммуникаций.

Главная проблема заключается  в нежелании работников сообщать "наверх" то, что, по их мнению, может  навредить им или их коллегам. Поэтому  важная информация о происшествиях  и срывах может оказаться недоступной  руководству, поступить с опозданием или в искаженном виде.

Прежде всего, следует  обеспечить достаточно высокий уровень  формализации восходящих коммуникаций, определив, кто, кому, в каком виде, когда и о чем сообщает. Зачастую, сталкиваясь со своим начальником, сотрудники испытывают страх и трепет, переживают чувство зависимости и собственной незначительности. Это создает психологический барьер, препятствующий передаче достоверной информации. Поэтому руководству важно добиться доверия подчиненных, чтобы между ним и подчиненными не было препятствий для передачи и получения достоверных сведений.

Необходимо также создать  такую атмосферу, при которой  работник был бы заинтересован в  передаче информации "наверх", чтобы  он чувствовал, что его сведения нужны, их ценят, на их основании принимают решения. Поэтому для менеджеров очень важно уметь слушать подчиненных.

Осуществление восходящих коммуникаций, прежде всего, в крупных, имеющих сложную структуру, организациях, сопряжено с преодолением специфических  трудностей.

Первая — задержки, т.е. медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства. Поэтому на каждом уровне проблемная информация «тормозится», так как менеджеры пытаются самостоятельно решить проблему.

Вторым, тесно связанным  с первым фактором, является фильтрация — определенная форма «цензуры» снизу как результат естественной склонности всех работников доводить до сведения руководителей только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник.

Впрочем, нередко подобная фильтрация осуществляется на законных основаниях. Сообщение может быть перенасыщено техническими терминами  или достоверность информации вызывает сомнения. В некоторых случаях  начальник может потребовать от работника передать только основные моменты его сообщения.

Иногда в попытке  избежать фильтрации сотрудники добиваются прямого выхода на руководителя, минуя  непосредственных начальников, пропуская  одну или более ступеней в коммуникативной  иерархии. Положительной стороной такого выхода является уменьшение степени фильтрации и задержек, отрицательной — нарушение субординации, что вызывает негодование «обойденных» менеджеров; обычно данная практика не поощряется.

Другая проблема, к  которой приходится периодически возвращаться, — потребность в ответе. Поскольку восходящие коммуникации инициируются работниками, они выступают в роли отправителей, значит, испытывают настоятельную потребность в обратной связи. Оперативный отклик руководства поощряет дальнейшие сообщения снизу вверх. И наоборот, отсутствие реакции подавляет восходящие коммуникации.

И, наконец, в восходящих коммуникациях возможны искажения или сознательное изменение сообщения таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей. Например, некоторые работники, стремясь к признанию или увеличению зарплаты, преувеличивают собственные достижения, другие хотели бы скрыть трудности, с которыми они столкнулись, надеясь избежать болезненной конфронтации с начальником. Любое искажение информации лишает менеджера возможности принять обоснованное решение. Более того, такое неэтичное поведение разрушает доверие сторон.

Имеются ли «половые»  особенности у организационных  коммуникаций? Известно, что мужчины  настойчиво предъявляют претензии  на поощрение при достижении поставленных целей; мужчины постоянно «увязают» в бесплодных дискуссиях и мечтают об общественном признании. В целом мужчины отличаются прямолинейностью, тогда как женщины при прочих равных условиях предпочитают «обходные маневры».

На основе полученных результатов исследователи сделали  следующие выводы:

1. У представителей разных полов свой коммуникативный «мир»; женщины и мужчины склонны к различным образцам общения.
2. Ваша манера разговаривать — одна из многих, имеющих право на существование.
3. Люди (мужчины или женщины) ожидают от вас, ценят и вознаграждают тот стиль общения, который соответствует их собственному.
4. Менеджеры должны уметь читать ключевые коммуникативные сигналы и в зависимости от ситуации корректировать стиль общения.
5. Менеджеры обязаны услышать сотрудника вне зависимости от предпочитаемого ими стиля коммуникаций.

Вышесказанное позволяет  сделать вывод, что создание эффективной  системы восходящих коммуникаций требует  серьезной организационной работы, в процессе которой необходимо использовать разнообразные формы и методы.

 

 

 

5. Повышению действенности восходящих коммуникаций

Повышению действенности восходящих коммуникаций служат:

• проведение политики открытых дверей, когда высший менеджмент организации доступен для работников и может помочь в решении их проблем;
• наличие процедуры обжалования, когда работник может обратиться с жалобой на решение непосредственного начальника к вышестоящему руководителю;
• консультации, опросы, беседы с работниками (особенно важны указанные формы работы с увольняющимися сотрудниками, с тем чтобы понять причины, побудившие их к этому);
• наличие представителя — специального менеджера для получения информации о настроениях и взглядах работников и решения их проблем.

Хотя данный метод  не получил широкого распространения, в некоторых организациях его применение дает положительные результаты. На советских предприятиях роль представителей выполняли профсоюзные работники.

• партисипативные методы - привлечение работников к принятию решения;

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием.

Различается три степени  участия:

• выдвижение предложений;
• выработка альтернативы:
• выбор окончательного решения.

Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии - на российских предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы - на американских предприятиях, кружки качества ~ на японских предприятиях.

Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме" работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Советы имеют следующие  функции:

• несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;
• отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо "своего" совета еще в двух -"нижнем" и "верхнем");
• определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями. Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.