Методы управления конфликтами в организации (на материалах Сбербанка России)

 

 

Из табл.2. видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала банка, напрямую влияющие на конфронтацию среди персонала, и связанные с ней косвенно.

 

 

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в Сбербанке России. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определенияобязанностей сотрудников и сроков ихвыполнения, то есть чистопроизводственный конфликт.Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко иотлажено работать. Один из отделов – операционный отдел по работе склиентами. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников:сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечиваютсвоевременность и правильность выполнения своих функций вторым«операционистом».

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкойустоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков ипорядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, чтовызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место,а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремяпроизводились отчисления со счета клиента в бюджет,пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банкуначислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» виделпричину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявитьдействительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегдаудавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе,соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство банка принялоследующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами»ошибок.

2. На основании проведенного  анализа детально распределены  и расписаны

должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график

документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачиинформации внутри банка (между его отделами) и четко указывающийответственных за выполнение каждого пункта.

3. Введен жесткий ежедневный  контроль за всеми выполняемыми  операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностьюисключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшилсяклимат в данном отделе, а значит и его производительность.В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работыколлектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтоввозможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которыхоказались люди.

 

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека. Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающиесвое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определитьприоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и притом срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников. В условиях существования определенныхсложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику.

Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, витоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо такжеотметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор - беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранитьконфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих. Лояльность персонала — один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в такой специфической организации, как банк.

Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям,нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же времяумелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность банковской деятельности. К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность - гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию

сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию банка, желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем.

Руководитель сталкивается с весьма неоднородной лояльностью работников и различным проявлением нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко представляют, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в чем может проявиться нелояльность персонала. Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации в разных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своему

банку может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая

текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и

нарушение коммуникаций и т.п.

Показателен такой пример.

В банке освободилось место начальника кредитного отдела; временное

руководство осуществляет главный специалист этого отдела — человек

ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке.

Однако на должность начальника отдела принимается человек, занимавший ранее такую же должность в отделении. В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, демонстрирует обиду и по возможности «вставляет палки в колеса» новому начальнику, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация.

Подобные примеры показывают, что после приема на работуиндивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности. Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации.

 Формированию лояльности  способствует уверенность работника, что он может воздействовать  на производственные процессы, свобода  в выборе способа и очередности  выполнения задания, возможности  внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность  работника о состоянии дел  в банке, совпадение его ожиданий  по отношению к работе с  реальностью и т.д.

Хочется подчеркнуть, что большинство из тех проблем, которые возникают умногих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в банке будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников.Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из- за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованиюв целом.

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.

В процессе деятельности Сбербанк применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий.Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а такжеоппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление обоппоненте, делает его более объективным.

Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

·  готовностью идти на сближение позиций;

·  положительная оценка некоторых действий другой стороны;

·  критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации:

• уклонение.
• сглаживание.
• принуждение.
• компромисс.
• решение проблемы.

Надо отменить следующее, за последние два года руководством Сбербанка в рамках управления и недопущения конфликтов проведены следующие управленческие и юридические мероприятия:

-   наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках за рубежом;

-  осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях.

-    разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и

обязанностями;

-    разработаны Общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил

и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг.

-    постоянное информирование персонала о деятельности банка за

определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

-    использование конкурсов при замещении различных должностей;

-    наличие в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и

психолога.

-    заключен коллективный договор между администрацией и трудовым

коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.

-    службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности и

благонадежности сотрудников банка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности кредитной организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности. Команда – явление более креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. конфликты. Необходимо отметить, что работа командой не всегда целесообразна, и подходит для организации творческих проектов, в которых жесткое администрирование не всегда необходимо.