Методы управления конфликтами в организации (на материалах Сбербанка России)

где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях,где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

· РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по

мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделениясами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

· РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление окакой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могутрассматривать только те взгляды.альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей бэк – офиса и франт - офиса попросили решитьодну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различияв ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

· РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Этиразличия также могут увеличить возможность возникновения конфликта.

Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другиеисследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

·НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача

информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может

действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА КОНФЛИКТА

На рисунке 2 представлена модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз яразрешу ему поступить по-своему”.

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не датьдругому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие. Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличениемкругозора.

Таблица: Причины развития конфликтов в организации

№	Основнаяклассификация	Типыконфликтов	Причины
1	2	3	4
1	Субъектыконфликта	Межличностные конфликты: - по вертикали (руководитель-подчиненный) - по горизонтали (между  субъектами одного уровня)	Комплексмежличностныхпричин
		Межгрупповые конфликты: - между структурными подразделениями - между группами сотрудников  одного подразделения, в том числе  и между микрогруппами - между руководством организации  и персоналом - между организацией и  профсоюзами	Распределение ресурсов, неудовлетворительные коммуникации, различия в целях, неудовлетворительные условия труда, нарушение трудового законодательства, нарушение договорных обязательств
		Конфликты типа «личность-группа»: - между руководителем  и коллективом организации или  структурного подразделения   - между рядовым сотрудником  и коллективом организации	См. выше
2	Источникиконфликта	Структурныеконфликты	Противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта
		Инновационныеконфликты	Изменение организационной структуры, ошибки в распределении функций, нарушения привычных норм, правил взаимоотношений
		Позиционныеконфликты	Различие в задачах и целях, групповой эгоизм, неадекватность в понимании места и роли той или иной структурной единицы организации
		Ресурсныеконфликты	Ограниченные ресурсы, нарушения принципа справедливости или целесообразности в распределении ресурсов
		Динамическиеконфликты	Социально-психологические причины, отражающие становление и этапы развития коллективов внутри организации
3	Типфункциональнойсистемы	Организационно-технологическиеконфликты	Несбалансированность рабочих мест, нарушения технологических процессов
		Конфликты в социально-экономической системе организации	Неудовлетворительная зарплата, задержка и невыплата зарплаты
		Конфликты в административно-управленческой системе	Невыполнение руководством своих обещаний, нарушения договорных обязательств
		Конфликты, связанные с функционированием неформальной организации	Противоречия в отношениях, столкновение формальных и неформальных интересов
		Конфликты, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений	Нарушения сложившейся системы формальных и неформальных отношений в группе, борьбы за лидерство

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2: Управление конфликтом

2.1 Структурные методы разрешения конфликта

 

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов:

-РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ  К РАБОТЕ. Одним из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный  конфликт, - разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие  параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает  различную информацию, система полномочий  и ответственности, а также четко  определены политика, процедуры  и правила. Причем, руководитель  уясняет все эти вопросы не  для себя, а с тем, чтобы его  подчиненные хорошо поняли, чего  ждут от них и в какой  ситуации.

-КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ  МЕХАНИЗМЫ. Это применение координационного  механизма. Один из самых распространенных  механизмов - цепь команд. В управлении  конфликтной ситуацией очень  полезны средства интеграции, такие  как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские

совещания.

-ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ  ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления структурной  ситуацией. Эффективное осуществление  этих целей требует совместного  усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая  заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников  на достижение общей цели. Например, если три смены отдела конфликтуют  между собой, следует сформулировать  цели для своего отдела, а не  для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление  четко сформулированных целей  для всей организации в целом  также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие  всей организации, а не только  их собственной функциональной  области. Изложение высших принципов (ценностей)

организации раскрывает содержание комплексных целей. Банк старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

-СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать  как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на  поведение людей, чтобы избежать  дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад  в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим  группам

организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны

вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

 

 

 

2.2 Межличностные стили разрешения конфликта

Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

1. УХОД ОТ КОНФЛИКТА  — НАИБОЛЕЕ ПОПУЛЯРНЫЙ МЕТОД  УПРАВЛЕНИЯ.Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.

Показание к его применению — очень высокая цена издержек возможного конфликта.

ПРИЧИНЫ ПРИМЕНЕНИЯ ДАННОГО МЕТОДА:

• тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

• давлениеболееважныхобстоятельств;

• охлаждениеразгоревшихсястрастей;

• сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

• более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;

• ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;

• страхпередпротивоположнойстороной;

• неудачноевремянадвигающегосяконфликта.

ТИПИЧНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В СЛУЧАЕ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА МЕТОДОМ УХОДА ОТ НЕГО:

• чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

• затягиваниерешенияпроблемы;

• применение замедленных процедур для подавления конфликта;

• использование секретности во избежание конфликта;

• обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.

МЕТОД НЕПРИМЕНИМ В СЛУЧАЯХ:

• важностипроблемы,

• перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

• когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

2. МЕТОД БЕЗДЕЙСТВИЯ —  РАЗНОВИДНОСТЬ МЕТОДА «УХОДА  ОТ КОНФЛИКТА». Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще.Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

3. МЕТОД УСТУПОК И ПРИСПОСОБЛЕНИЯ. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

ДАННЫЙ МЕТОД ИСПОЛЬЗУЕТСЯ В СЛУЧАЯХ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ:

• когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;

• когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);

• когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;