Методы стратегического управления

3) важные, но не срочные  задачи, хотя и требующие постоянного  контроля;

4) задачи, не стоящие рассмотрения  центральным руководством.

Из срочных задач формируется  приоритетный список стратегических задач, который периодически пересматривается. Для решения стратегической задачи разрабатывается стратегическая программа - проект, план, бюджет, исполнители, контроль.

Метод управления в условиях стратегической неожиданностей.

Далеко не все проблемы поддаются идентификации на ранних этапах путем выявления слабых сигналов. Такие проблемы превращаются в стратегические неожиданности. При этом может возникнуть стечение следующих обстоятельств: проблема возникает внезапно и вопреки  ожиданиям; она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту  фирмы; неумение принять контрмеры  приводит к финансовому ущербу, ухудшению  возможностей получения прибылей; контрмеры  должны быть приняты срочно, но существующий порядок этого не позволяет.

В таких случаях, как правило, прежние стратегии не годятся: задачи новы, информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим потоком, создавая перегрузки для лиц, принимающих  решения. Инициатива снизу в условиях стратегических неожиданностей, не имеющая  системного характера, может лишь усугубить  обстановку. Принятие решений в «верхнем эшелоне» руководства запаздывает, а решения руководителей «нижних  уровней» только усложняют ситуацию.

Каждая фирма попадала в такие ситуации, поэтому для  будущих стратегических неожиданностей на основе ее опыта следует разработать  систему чрезвычайных мер. В ряде работ, в том числе, выделены характерные  черты этой системы:

1) при возникновении стратегической  неожиданности должна заработать  созданная специально для этого  коммуникационная сеть связей  для чрезвычайных ситуаций, которая  действует, пересекая все структурные  границы, фильтрует информацию  и оперативно передает ее по  звеньям организации;

2) на время чрезвычайного  положения перераспределяются обязанности  высшего руководства: одна группа  занимается контролем и сохранением  морального климата в организации,  другая - ведет обычную работу  с минимальным уровнем срывов, третья - принимает чрезвычайные  меры;

3) для выработки этих  мер вводится в действие сеть  оперативных групп.

Руководители и члены  оперативных групп, не взирая на сложившиеся внутрифирменные организационные отношения и связи, свободны в своих действиях, представляют собой не просто группы планирования, а группы стратегического действия. Группа управляющих высшего руководства формулирует общую стратегию (даже в этих условиях стратегия все равно должна быть), распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии; 4) оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания. Группы строятся по функциям жизненного цикла продукции (НИОКР, производство, маркетинг, реализация). Обучение групп проводится для работы в инновационных условиях.

Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации.

Метод стратегического  управления по слабым сигналам

В процессе принятия решений  в организациях большая роль отводится  этапу распознавания проблемы. В  состоянии ли фирма по имеющейся  информации идентифицировать проблему, дать оценку ее значимости и принять соответствующие меры для решения? Если «да», то мы имеем дело с информацией такого количества и качества, что определяем это как «сильные сигналы». Методы стратегического планирования, стратегического позиционирования, ранжирования задач как раз основаны на использовании сильных сигналов. Если «нет», то дело в «слабости» сигналов. Мы могли бы идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы научились выявлять и учитывать так называемые «слабые сигналы» - ранние неточные признаки наступающих важных событий. Концепция управления по «слабым сигналам» принимается фирмами под воздействием увеличивающейся нестабильности внешней среды и желанием раньше конкурента реагировать на новые проблемы. Основа метода стратегического управления по слабым сигналам - разработка стратегий «слабых реакций» (осторожных, предварительных) фирмы во внешней среде и внутренней среде. По мере повышения эффективности стратегических реакций различают следующие формы:

1) реакция при определенной  осведомленности об обстановке;

2) реакция при обеспечении  некоторой гибкости;

3) реакция при определенной  готовности к действиям.

Технологические операции метода следующие: организация наблюдения, чувствительного к предупреждающим  сигналам, и выявление «слабых  сигналов»; идентификация проблем  и оценка последствий; разработка альтернативных «слабых реакций» и выбор предпочтительной реакции; установление возможных ответных мер и динамики реагирования, а  также диагностика готовности к  реакции. Однако у И. Ансоффа есть два положения о слабых сигналах. По первому положению, которое мы сейчас и излагали, сигналы указывают на зарождающееся явление, судьба которого еще не известна. Второй взгляд на «слабый сигнал» состоит в том, что сам сигнал уже понятен и ясно, что делать, но времени на реакцию остается очень мало, т. е. сигнал слаб по временному ресурсу.

Выделяют три типа информационных фильтров: методический, психологический  и властный. Методический фильтр. При  изучении внешней среды, прогнозировании, анализе ее состояния, анализе внутренней среды вырабатываются оценки, формируются  сигналы. Количество и качество этих сигналов прямо зависят от состояния  методологической разработки системы, уровня методической разработки анализа  сред, их оценки и прогнозов, т. е. мы имеем дело с методическим фильтром. После этого фильтра данные поступают  к функциональному и руководящему составу.

Психологический фильтр. Данные, поступающие к руководству фирмы, становятся информацией, на основе которой  принимаются решения лишь после того, как они пройдут следующий, психологический фильтр, в основе которого лежит мысленная модель успешности действий, используемая руководителями.

Властный фильтр. Этот фильтр на пути данных ставит руководящая  иерархия фирм, поскольку информационный ресурс - один из атрибутов власти. Пропускная способность фильтра здесь определяется отношением руководителя к фирме, его  интересами, принадлежностью к какой-либо группе, его типом мышления. В  результате обработки информации и  наращивания ее объема формируются  уровни осведомленности о неожиданных  проблемах. Выделяют 5 уровней осведомленности:

1) ощущение, предположение  последствий сигнала (опасности/возможности);

2) известен источник сигнала  и направления воздействия (из  какой стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), под влиянием какой сферы  макросреды, в результате воздействия  какой внешней системы, на какую  внутреннюю систему оказано воздействие,  на какой блок, на какие элементы, на какой параметр);

3) установлены конкретные  последствия сигнала (рассчитаны  воздействия - определена мера  и динамика воздействия);

4) известны конкретные  ответные меры (реакция);

5) рассчитаны возможные  результаты реакции.

Таким образом, с учетом расширения имеется следующая классификация  методов:

1. Методы стратегического  управления развитием общего  потенциала предприятия на основе  предвидения изменений:

- метод развития и использования  накопленного общего потенциала  в рамках сложившихся направлений  деятельности - стратегии интенсивного  роста: глубокая обработка рынка,  разработка рынка, разработка  продукта;

- стратегии сокращения;

- локальные инновации;

- метод развития и использования  накопленного общего потенциала  в других направлениях деятельности - стратегии диверсификационного роста: вертикального (уход от конструкции), горизонтального (уход от технологии), конгломератного (уход от клиента).

- технические, маркетинговые  и организационно-управленческие  нововведения;

- метод развития общего  потенциала за счет его объемного  увеличения - стратегии интеграционного  роста: горизонтального (с конкурентами), вертикального прогрессивного (вперед, с потребителем), вертикального регрессивного  (назад, с поставщиком);

- организационно-управленческие  нововведения.

2. Методы стратегического  управления развитием фирмы в  реальном режиме времени:

- метод управления посредством  ранжирования стратегических задач;

- метод управления в  условиях стратегических неожиданностей;

- метод управления по  «слабым сигналам», указывающим  на возможную тенденцию;

- метод управления по  «сильным сигналам» со слабым  временным ресурсом на реакцию.

Итак, данная классификация  дает нам состав методов стратегического  управления развитием фирмы в  режиме реального времени. Очевидно, что это очень ограниченное пространство для развернутой классификации  методов. Чтобы гарантировать специалистам предприятий отрасли более полный выбор возможных стратегий развития, требуется расширить круг признаков.

Анализ некоторых предприятий  показывает, что классификацию следует  дополнить такими признаками, как  развитие элементов потенциала; развитие благоприятной рыночной среды; динамика развития; масштаб развития; способ развития. Полученная классификация  отличается от имеющихся большей  глубиной разработки за счет расширения признаков классификации. Она позволяет  аналитикам на самых ранних стадиях  разработки стратегий иметь наибольший каталог возможных альтернативных стратегий развития предприятия.

Вместе с тем классификация  не претендует на завершенность, она  открыта для расширения за счет введения других вновь появляющихся признаков.

8. Используемая литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.

3. Богданов А.И. Стратегическое  управление научно-техническим прогрессом  на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 1991.

4. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 1991.

5. Сантелайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1989.

6. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988.