Методы стратегического управления

5. В чём выражается  сущность стратегического управления?

Термин «стратегия» греческого происхождения (stratos-войско и ado-веду) и означает «искусство генерала» Под стратегическим планированием понимаются действия и решения руководства организации, которые охватывают выбор и привлечение возможных источников финансирования инвестиционных проектов для достижения поставленных целей.

Стратегия -- это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Шерон М. Остер, профессор, Йельский Универсистет.

В общем смысле стратегия -- это план управления фирмой, направленный на укрепление её позиций, удовлетворения потребностей и достижения поставленных целей.

Стратегия организации -- это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство достижения желаемых результатов. …Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать. До тех пор, пока нет действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование - просто потеря времени.

Стратегия (strategy) -- обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает:

1) определение корпоративной  миссии;

2) конкретизацию видения  корпорации и постановку целей;

3) формулировку и реализацию  стратегии, направленной на достижение  целей.

Стратегический менеджмент (управление) (strategic management) -- деятельность по стратегическому менеджменту, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов:

1) умение смоделировать  ситуацию;

2) умение выявить необходимость  изменений управления;

3) умение разработать  стратегию изменения;

4) умение использовать  в ходе изменений надежные  методы;

5) умение воплощать стратегию  в жизнь.

Стратегия -- программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Стратегия -- наука о ведении войны, искусство ведения войны. Искусство руководства общественной, политической борьбой.

Стратегия -- составная часть военного искусства, которой подчинены остальные его части -- оперативное искусство и тактика; стратегия определяет способы организации, подготовки и использования вооруженных сил для победы над врагом войне в целом, в военных кампаниях и в стратегических операциях./Энциклоп. Словарь, 1955/

Приведенные определения  понятия «стратегия» позволяет  заключить:

- фокусом стратегии является  определение смысла (глобальной  цели) управления и определение  на качественном уровне путей  достижения глобальной цели;

- это понятие так же  неопределенно как понятие «сложная  система»;

- выработка стратегии -- это определенный вид искусства, основанный на использовании больших массивов фактографических данных и результатов аналитических исследований;

- неверный выбор стратегии,  равно как и неверная реализация правильно выбранной стратегии представляют собой угрозу для самого существования объекта управления.

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 60-х и 70-х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим (оперативным) управлением и управлением, осуществляемом на высшем уровне.

Основным отличием стратегического  управления от оперативного является то, что в центре внимания высшего  руководства являются особенности  взаимодействия объекта управления с окружающей средой как в текущий момент времени, так и в будущем.

В книге /Виханский, 1999/ на примере управления организацией в конкурентной рыночной среде выделены следующие этапы трактовки понятия «стратегическое управление».

Стратегическое управление 50-60-х гг. -- это долгосрочное планирование производства продукции и освоение рынков.

В 70-е гг. смысл стратегического управления сместился от фиксации планов производства к ответу на вопросы : в каком бизнесе находиться; что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. стратегическое управление организацией в условиях динамично изменяющейся внешней  среды ( иногда именуемой фоном) сводится к выбору такого поведения организации (ответ на вызов со стороны окружающей среды), которое с одной стороны определяется возникающими обстоятельствами, с другой стороны обеспечивает возможность успешной реакции на изменения , которые произойдут во внешней среде в дальнейшем Таким образом, стратегическое управление -- это такое управление, при котором с одной стороны обеспечивается оперативная и гибкая реакция на текущие внешние воздействия со стороны окружающей среды и обеспечивается эффективное функционирование объекта управления в ближайшем будущем, с другой стороны создается возможность развития и эффективного функционирования объекта в долгосрочной перспективе.

Из этого следует, что  важной составляющей стратегического  управления является видение долгосрочной перспективы. В связи с этим нестратегическимподходом является планирование управления в предположении, что внешняя по отношению к объекту управления среда либо вообще не будет изменяться, либо в ней не будет происходить качественных изменений. Другими словами, видение стратегической перспективы не означает экстраполяции существующей практики управления и существующего состояния окружающей среды на много лет вперед.

6. Методы стратегического  управления в долгосрочном режиме времени

Когда впервые разрабатывалась  идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят  от того, насколько фирма будет  в состоянии успешно в них  функционировать.

Поэтому одно из главных  правил выбора стратегии состояло в  том, чтобы новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон.

Но скоро стало очевидно из опыта, что такая привязка к  накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий.

Зачастую фирмам не удавалось  найти для себя перспективную  отрасль такого рода, чтобы в ней  можно было применить накопленный  опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный  опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Например, Г. Форд, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового  производства к рыночной ориентации, «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет черная»,-- попал в ловушку своих прежних достижений, что привело к потере лидерства в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей.

Когда стало понятно, что  опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического  планирования претерпела изменения.

Первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиции состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.

Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

1. Квалификация и кругозор  ведущих управляющих.

2. Общественный климат (культура  отношений) внутри фирмы.

3. Структура власти.

4. Методы работы и организационная  структура.

5. Умение управленческого  персонала вести организационную  работу.

В таких случаях следующим  шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти.

Соединяя результаты, ожидаемые  от новых видов деятельности, с  линией нынешних возможностей, фирма  выходит на общие цели и задачи. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство фирмы и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой -- тем, насколько диверсификация будет обеспечена стратегическими ресурсам.

7. Методы стратегического  управления в реальном режиме  времени

Роль методов в организации  управленческой деятельности не менее  важна, чем роль технологий, так как  с помощью методов мы можем  ориентироваться в многочисленных стратегиях, выделять кластеры, классифицировать и группировать их, разрабатывать  типовые схемы поиска, выбора и  реализации стратегий.

Здесь рассматриваются методы обработки текущих (действующих) ситуаций, ранее или внезапно возникших, определенных или неопределенных. Когда текущая ситуация такова, что времени на стратегическое планирование практически нет и задачи надо решать немедленно, то говорят, что наступил период принятия гибких экстренных решений в реальном масштабе времени. Гибких, потому что организация должна иметь какую-либо альтернативу в принятии решения, и альтернатива определяется достаточностью резерва и подготовкой ряда возможных решений. Экстренных, потому что откладывание решения приведет фирму к кризису. В реальном масштабе или режиме реального времени, потому что ситуацию надо решать в процессе ее развития, чтобы можно было успеть отвести связанные с ней угрозы или использовать предоставляемые ею возможности. Чтобы концентрировать ресурсы на действительно жизненно важных для фирмы задачах, сами эти задачи требуется идентифицировать и отранжировать по важности. Здесь применим метод управления посредством ранжирования стратегических задач.

Далее следует классификация  ситуаций по признаку внезапности, неожиданности  для фирмы. Ситуация может быть совершенно неожиданной для фирмы: либо ее невозможно было предсказать, поскольку не было информации, либо аналитическая функция  системы стратегического управления фирмой не сработала.

В таком случае мы используем метод стратегического управления в условиях неожиданности.

Во многих случаях мы сталкиваемся с неопределенным сигналом о состоянии  среды. Мы его воспринимаем как «слабый  сигнал» с неизвестной информацией  о направлении, времени и силе воздействия. Здесь должен применяться  метод стратегического управления по слабым сигналам.

В указанной группе методов  И. Ансофф выделяет следующие методы: Метод управления посредством ранжирования стратегических задач (УРЗ); Метод управления в условиях стратегических неожиданностей (УСН); Метод стратегического управления по слабым сигналам о состоянии среды (УСС).

Метод управления путём ранжирования стратегических задач.

В рамках долгосрочных программ возникает множество изменений  внешней среды и тем самым  создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей  системой фирмы как стратегические задачи. Стратегическая задача - часть  стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели.

Метод управления стратегическими  задачами заключается в раннем выявлении  неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и  быстрого реагирования на них. Для решения  задач с быстро меняющимися условиями в данном методе использован принцип своевременных решений, предполагающий раннее выявление важных изменений.

Условия раннего выявления  изменений: в отличие от долгосрочного  и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач; ведется непрерывное  слежение за появлением экстренных проблем  как внутри, так и вне предприятия  в интервалах между корректировками; специально неоднократно предупреждается  руководство фирмы о необходимости  срочного внимания к стратегическим задачам. Метод эффективен лишь при  быстром реагировании на изменение  тенденций, предусматривающем ряд  шагов и условий: обязанности  управления системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы; допускается возможность действовать  вразрез с обычными принципами иерархической  организации.

Возникающие ситуационные задачи идентифицируются и классифицируются на четыре категории:

1) самые срочные и важные  для функционирования предприятия;

2) важные задачи средней  срочности, которые могут быть  решены в пределах следующего  планового периода (месяца, квартала, года);