Методы принятия управленческих ситуаций

На предприятие СП «Ивкон» ОАО сложилась линейно-функциональная организационная структура управления. ОСУ содержит в себе множество подразделений, которые выполняют определенные функции. Рассмотрим функции главного экономиста, главного менеджера и юрисконсульта.

На главного экономиста предприятия возлагаются следующие  функции:

1.Руководство экономической  деятельностью предприятия;

2.Организация работы  по повышению квалификации подчиненных  работников;

3.Обеспечение здоровых  и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

На главного менеджера  возлагаются следующие функции:

1. управление предпринимательской  деятельностью организации;

2.осуществление подбора  и расстановки кадров, стимулирование  качества их труда;

      3.установление  деловых контактов с представителями  сторонних организаций, связей  со средствами массовой информации  и общественностью при осуществлении  должностных обязанностей;

      4.участие  в разработке инновационной и  инвестиционной деятельности, рекламной  стратегии.

На юрисконсульта возлагаются  следующие функции:

1. Участие в разработке  документов правового характера;

2. Методическое руководство  правовой работой на предприятии;

       3. Участие  в разработке и осуществлении  мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины;

4. Консультация работников  предприятия по юридическим вопросам, оказание содействия в оформлении  документов и актов имущественно - правового характера.

Применительно к управленческим решениям организация рассматривается  как комплекс работ по их эффективному внедрению.

Теорией и практикой  разработаны принципы организации  исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет  общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем  процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач  стремятся к тому, чтобы исполнители  четко представляли: что, когда, каким  образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать.

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий  замысел решения проблемы, стоящей  перед коллективом. Глубокое и однозначное  его понимание - исходное условие  усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач  до исполнителя  применяются разные формы и методы: совещания и  собрания, беседы, инструктирование, показ  образцов исполнения, изучение документов и др.

В зависимости от выполняемых  функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля – установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения  до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Метод фильтрующего контроля применяется  в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения  решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется  по исполнению решения и полезен для учета нюансов  работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях    (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

На СП «Ивкон» ОАО  может осуществляться непрерывный  контроль за реализацией принятых решений  в условиях применения соответствующей  электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной взаимодействия на базе автоматизированной системы связи между контролирующими органами и исполнителями.  Информационное обеспечение такой системы содержит в банке данных сведения о состоянии деятельности объекта, о решениях, принимаемых руководством, а также о результатах их исполнения. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля. Кроме этого автоматизированная система контроля может обеспечивать его внезапность, комплексность, оперативность выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных подразделений.

Процесс контроля включает четыре стадии:

1 .Установление норм деятельности (функционирования);

2 .Сбор данных о фактических результатах;

3.Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения;

4. Разработка и реализация корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения – индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Эффективный контроль основан  на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным.

Сбор данных о фактическом  исполнении решений – обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма  – использование современных  технических средств снабжения  оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации ( точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.

 Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть:

• ошибки, допущенные при разработке решений;
• изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;
• недостатки в организации исполнения решений;
• появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

По существу задача внесения корректив является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения  может быть неэффективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.

Для руководителей внесение изменений в реализацию решений  нередко сопряжено с разного рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.

Следует добавить, что  правильное решение может быть принято  только при наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения.

На данном предприятии  я предлагаю усовершенствовать  стиль   управ-  ления руководства  и начать использовать некоторые преимущества де-мократического стиля. Руководитель использующий такой стиль управления, достаточно вежлив в отношениях с подчиненными; допускает критику в свой адрес; информирует подчиненных о состоянии дел внутри компании и за ее пределами; привлекает подчиненных к принятию решений (т.е. существует обратная связь с подчиненными). Но не  смотря на такой характер отношений, руководитель остается достаточно требовательным в отношении сроков и качества выполнения работ. В отличии от демократического стиля управления, авторитарный стиль содержит в себе жесткую и достаточно требовательную манеру поведения в отношениях с подчиненными; а также он не допускает критики в свой адрес; принятое им решение не обсуждается с подчиненными, от них требуется только четкое исполнение. Самый большой недостаток этого стиля в том что, отсутствие обратной связи с подчиненными мешает глубокой проработке принятых решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор  альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий  от выбора отдельного человека, так  как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых  решений огромное влияние оказывает  степень полноты и достоверной  информации, которой располагает  менеджер. В зависимости от этого  решения могут приниматься в  условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем  современного менеджмента требует  комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и  специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения –  не одномоментный акт, а результат  процесса, имеющего определенную продолжительность  и структуру. Процесс принятия решений  – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения  нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей. И чтобы этого не произошло нужно следовать принципам и методам принятия решений, проводить их анализ.

История знает много  случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Бирман Л.А. Управленческие  решения: Учеб. пособие. – М.: Дело,

2004. – 208с. 

2. Информационные технологи управления: учебное пособие для ВУЗов / Под ред. проф. Титоренко Г.А. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 г. – 439с.

3. Кузнецов И. Н.  Курсовые и дипломные работы: От выбора темы до защиты: Справочное  пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 416с.

4.Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений: Учебник. – М.: Логос,2002.

5. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, 2004. – 592с.

6. Лафта Дж .К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2002. – 392с.

7. Литвак Б. Г.  Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2002. – 392с.

8. Менеджмент: Учебник  / Под ред. В. В. Томилова. –  М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591с.

9. Основы теории управления: Учеб. пособие / Под ред. Б. Н.  Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 560с.

10. Ременников В. Б.  Разработка управленческого решения:  Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000

11. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264С.

12. Смирнов Э. А. Управленческие  решения: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 264С.

13. Управление современной  компанией: Учебник / Под ред.  Б. Мильнера и Ф. Лииса.  –  М.: ИНФРА – М,2001. – 586С.

14. Фатхутдинов Р.А.  Управленческие решения: Учебник.  – М.: ИНФРА – М, 2001. – 208С.

15. Черноруцкий И. Г.  Методы принятия решений. – СПб.: БХВ – Петербург, 2005. – 416с: ил.