2.3 Анализ используемых
методов принятия решений
Методы анализа и решения
проблем (методы принятия решений) могут
быть различными в зависимости от
типа решаемых задач или проблем. Проблемы могут
быть классифицированы следующим образом:
стандартные проблемы, имеющие четкую
структуру, причинно-следственные связи,
аналоги; хорошо структурированные проблемы,
которые могут быть расчленены на подпроблемы,
блоки вопросов, для каждого из которых
обычно имеется набор решений; слабоструктурированные
проблемы, в которых далеко не всегда просматриваются
направления решения, причинно-следственные
связи, сами проблемы не формулируются
достаточно четко; неструктурированные
проблемы, которые обычно не имеют аналогов,
причинно-следственные связи не полностью
ясны, способы решения не определены. Классический
пример - природные и техногенные катастрофы
с большими социальными последствиями.
Для разрешения стандартных и некоторых
хорошо структурированных проблем существует
набор стандартных, стереотипных решений
в конкретных ситуациях, изложенных в
нормативных документах: инструкциях,
правилах, стандартах, руководствах и
т. п. В них четко и определенно регламентируется
последовательность анализа ситуаций
и решения проблем. Однако большинство
управленческих проблем весьма далеки
от стереотипа. Для их разрешения могут
применяться различные методы, используемые
на разных этапах и процедурах процесса
принятия решения. Все методы принятия
решений можно разделить на две группы: формализованные (математические) и неформализованные
(эвристические). Формализованные методы,
основанные на получении количественных
результатов вычислений, используются
при разрешении хорошо структурированных
и частично слабоструктурированных проблем
для оценки вариантов решений, выбора и
обоснования оптимального варианта. Неформализованные
методы используются при разрешении сложных
слабоструктурированных и неструктурированных
проблем для генерирования вариантов
решений, их анализа и оценки, выбора и
обоснования наилучшего решения. Формализованные
методы, используемые для обоснования
и выбора оптимальных решений, включают:
экономико-математические модели и методы
(ЭММ), формализующие взаимосвязи процессов
и явлений; системный анализ, позволяющий
выявить взаимодействия составных частей
систем, стратегию* их развития; экспертные оценки и суждения,
позволяющие квалифицированным специалистам
оценить значимость событий, явлений,
факторов, прогнозы развития систем и
подсистем, соотношение детерминированных
и вероятностных факторов. В совокупности
различные математические методы, объединенные
общей задачей обоснования наилучших
решений, получили название методов исследования операций. Методы исследования операций разделяются
на следующие четыре основные группы:
аналитические, статистические, математического программирования,
теоретико-игровые. Аналитические методы характерны
тем, что между условиями решаемой задачи
и её результатами устанавливаются аналитические,
формульные зависимости. К этим методам
относятся: теория вероятностей, теория
марковских процессов, теория массового
обслуживания, метод динамики средних.
Теория вероятностей - наука о закономерностях
в случайных явлениях. С помощью теории
вероятностей вырабатываются решения,
зависящие от условий случайного характера.
Теория марковских процессов разработана
для описания операций, развивающихся
случайным образом во времени. Теория
массового обслуживания рассматривает
массовые повторяющиеся процессы. Метод
динамики средних применяется в тех случаях,
когда можно составить зависимости между
условиями операции и её результатом,
исходя из средних характеристик условий. Статистические
методы основаны на сборе, обработке и анализе
статистических данных, полученных как
в результате фактических действий, так
и выработанных искусственно, путем статистического
моделирования. К этим методам относятся
последовательный анализ и метод статистических
испытаний. Последовательный анализ дает
возможность принимать решения на основе
ряда гипотез, каждая из которых сразу
же последовательно проверяется. Метод
статистических испытаний (метод Монте-Карло)
заключается в том, что ход операций проигрывается
(моделируется) на ЭВМ со всеми присущимиоперации случайностям. Математическое
программирование представляет собой ряд методов, предназначенных
для наилучшего распределения имеющихся
ограниченных ресурсов, а также для составления
рационального плана операции. Математическое
программирование подразделяется на линейное,
нелинейное и динамическое. Сюда же обычно
относят и методы сетевого планирования.
Линейное программирование применяется
в тех случаях, когда условия выполнения
операции описываются системой линейных
уравнений или неравенств. Если указанные
зависимости носят нелинейный характер,
то применяется метод нелинейного программирования.
Динамическое программирование служит
для выбора наилучшего плана выполнения
многоэтапных действий, когда результат
каждого последующего этапа зависит от
предыдущего. Сетевое планирование предназначено
для составления и реализации рационального
плана выполнения операции, состоящей
из большого числа взаимосвязанных действий,
предусматривающего решение задачи в
кратчайший срок и с наилучшими результатами. Теоретико-игровые методы служат для обоснования решений в условиях
неопределенности обстановки. К теоретико-игровым
методам относятся: теория игр и теория
статистических решений. Теория игр используется
в тех случаях, когда неопределенность
обстановки вызвана сознательными, злонамеренными
действиями конфликтующей стороны. Теория
статистических решений применяется тогда,
когда неопределенность обстановки вызвана
объективными обстоятельствами, которые
либо неизвестны, либо носят случайный
характер. Исследование операций, ориентированное
на решение экономико-производственных
задач, является базой для экономико-математических
методов, моделирования производственных
процессов в системах управления. Наряду
с количественными результатами вычислений
необходимо при принятии решений учитывать
множество обстоятельств качественного
характера, не сводящихся к однозначным
ответам. Поэтому сохраняют свое значение
и методы обоснования решений на основе
изучения опыта, интуиции, обобщения результатов,
в том числе метод экспертных оценок. Неформализованные
методы принятия решений разработаны в меньшей
степени, чем формализованные, и используются
в основном при групповом принятии решений.
Большое внимание в этих методах уделяется
организации работы группового субъекта
принятия решения, согласованию мнений
членов группы при выборе окончательного
решения. Наиболее широко распространенными
методами, используемыми при генерировании
множества альтернативных вариантов решений,
их анализе, оценке и выборе окончательного
варианта, являются метод мозгового штурма,
метод Дельфы, метод сценариев, метод дерева
решений. Метод мозгового штурма (или
мозговой атаки) призван активизировать
разработку новых идей и решений в трудных
тупиковых ситуациях, когда известные
пути и способы решения проблемы оказываются
непригодными. Заключается в предоставлении
каждому члену группы права высказывать
самые различные идеи по разрешению проблемы
вне зависимости от их обоснованности
и осуществимости. Целью является получение
как можно большего количества предложений.
Все предложения фиксируются без критики
и оценки, а их обсуждение и анализ производится
после завершения процесса генерирования
идей. В процессе обсуждения предложенные
идеи анализируются в порядке их выдвижения
и оцениваются по соответствующим показателям,
отражающим имеющиеся ограничения, степень
достижения целей, затраты ресурсов, возможную
эффективность. Полученные оценки вариантов
решения являются основой для выбора наилучшего
варианта. Метод применяется для решения
разнообразных прикладных проблем. Метод
Дельфы является одним из методов групповой
экспертной оценки и не требует совместной
работы членов группы. Более того, членам
группы не разрешается встречаться и обмениваться
мнениями по поводу решаемой проблемы,
т.е обеспечивается независимость мнений
членов группы. Метод предусматривает
осуществление анализа и выбора решений
путем выполнения следующей многошаговой
циклической процедуры: Членам группы
предоставляется информация о проблемной
ситуации и предлагается оценить возможные
варианты решения по совокупности показателей.
Каждый член группы анонимно и независимо
дает оценки и обоснования вариантов решения
или предлагает свои варианты. Все оценки
и мнения членов группы собираются в центре
и обобщаются в сводном документе. Каждый
член группы получает копию сводного документа.
Ознакомление с мнением других участников
может изменить его мнение по поводу возможных
вариантов решения проблемы. Метод Дельфы
наиболее эффективен при выработке решений
для сложных, малоизученных, уникальных
проблем, характеризующихся большой неопределенностью
исходной ситуации и требующих привлечения
специалистов разного профиля. Он требует
значительных затрат времени и четкой
организации процедуры его реализации.
Метод сценариев, являющийся одним из
методов прогнозирования, дает возможность
определить вероятные тенденции развития
событий и возможные последствия принимаемых
решений с целью выбора наиболее подходящей
альтернативы управления. Метод предусматривает
участие в разработке сценариев развития
анализируемой ситуации специалистов
различного профиля и часто с различными
взглядами на рассматриваемую проблему.
Он включает приемы и методы содержательного
и формализованного описания проблемной
ситуации и конкретные методы и алгоритмы
построения и исследования сценариев
её развития с широким применением новых
информационных технологий. Под сценарием понимается
гипотетическая картина последовательного
развития во времени и пространстве событий,
представляющих в совокупности эволюцию
управляемого объекта в интересующем
исследователя разрезе. В сценарии в явном
виде фиксируются причинно-следственные
зависимости параметров, определяющих
возможную динамику изменения состояния
объекта, действующие факторы и условия,
в которых эти изменения будут происходить.
Сценарий является некоторой относительной,
условной оценкой возможного развития
системы, так как всегда строится в рамках
предположений о будущих условиях развития,
которые чаще всего принципиально непредсказуемы.
Сценарный метод принятия решений предусматривает
многовариантность, т. е. разработку нескольких
альтернативных вариантов возможного
развития ситуации, рассмотрение которых
позволяет определить критические ситуации
для принятия решений, а также установить
возможные последствия предлагаемых вариантов
решений с целью их сопоставления и выбора
наиболее эффективного. Существуют разновидности
практической реализации метода сценариев,
различающиеся содержанием и полнотой
разрабатываемых отдельными специалистами
сценариев и организацией процедур их
разработки
Метод дерева решений применим и при индивидуальном, и при
групповом принятии решений. Он используется
для разрешения сложных проблем, характеризующихся
большой неопределенностью и требующих
точной последовательности решений. Каждое
решение может иметь несколько возможных
исходов, причем каждый исход имеет свою
вероятность наступления. Каждое последующее
множество возможных решений зависит
от конкретного исхода предыдущего решения.
Дерево решений представляет собой схематичное
изображение процесса принятия последовательных
решений и состоит из ветвей - вариантов
решений и узлов - соответствующих им исходов.
Для каждого исхода рассчитывается вероятность
его наступления и величина выигрыша (дохода),
которая может быть получена с учетом
этой вероятности. Расходы, связанные
с каждым решением, проставляются на соответствующей
ветви. Эти расходы вычитаются из ожидаемого
дохода для определения величины чистого
дохода. Расчеты основаны на данных, характеризующих
проблемную ситуацию (решаемую задачу)
и условия, в которых она возникла. Расчет
ведется по каждому вектору решений от
начального узла принятия решений к конечному
узлу соответствующего исхода с отбором
ветви, приводящей к максимальному выигрышу
и возвратом к предыдущему узлу принятия
решений, которому присваивается это значение
выигрыша. Альтернативные ветви (с меньшими
значениями выигрыша) перечеркиваются.
После последовательного расчета всех
векторов решений выбирается оптимальный
вектор решений, ведущий к максимальной
величине чистого выигрыша при условии,
что события пойдут так, как предполагается. В
качестве примера рассмотрим следующую
ситуацию. Банк решает вопрос, проверять
ли конкурентоспособность клиента с помощью
аудиторской фирмы перед тем, как выдавать
заем в сумме 15 тыс. долл. Аудиторская фирма
берет с банка 80 долл. за каждую проверку.
Таким образом, перед банком встают две
проблемы: первая - проводить или нет проверку,
вторая - выдавать после этого заем или
нет. В результате анализа статистических
данных вычислены вероятности возможных
исходов, учитывающих рекомендацию аудиторской
фирмы (выдавать или не выдавать заем)
и возврат или невозврат клиентом ссуды.
3.Совершенствование
процесса принятия управленческих
решений
Отличительной чертой функционирования
современной организации является
резкое усиление влияния постоянно
изменяющейся внешней среды. Это
существенным образом определяет необходимость
улучшения параметров качества управленческого
решения. Долгосрочные цели предприятия
закладываются в настоящем. Поэтому
экономия на качестве управленческого
решения принесет в будущем серьёзные
экономические потери из-за реализации
и тиражирования некачественного
решения на последующих этапах. Развитие
рыночной экономки с одной стороны
и усиление факторов неопределённости
внешней среды с другой требует
пересмотра традиционных методов управления
предприятием и технологий разработки
и принятия управленческих решений.
Возникает необходимость учета
и анализа факторов неопределенности
и формирования соответствующих
методов разработки управленческих
решений. Проблема еще более осложняется
из-за неуклонного возрастания рисков
и сложности прогнозов. Для оптимизации
процессов разработки, принятия и
практической реализации решений необходимы
системный подход, четкие целевые
установки, внесение адекватных изменений
в управленческие процессы, связанные
с применением наиболее эффективных
инструментов, средств и методов их реализации.
Значительный вклад в развитие теории
принятия управленческих решений внесли
такие отечественные ученые как: Аганбегян
А.Г., Крук Д. М., Дейнеко О. А., I Гвишиани
Д.М., Вентцель Е.С., Виханский О.С., Громова
Р. А., Короткое Э. М., Козлова О.В., Румянцева
З.П., Саломатин H.A., Зеленцова Л.С., Глущенко
В.В., Фатхутдинов P.A., а также зарубежные
учёных: Ансофф И., Акофф Р., Шеннон, Н. Винер,
Краус М., Кучбах Э., Найт Ф., Райфа Г. и другие.
Однако, несмотря на достаточно весомые
и фундаментальные результаты, полученные
в исследуемой области, все еще остается
ряд слабоизученных проблем. В частности,
следует заметить, что для современной
рыночной экономики характерным является
стремление принимать такие решения, которые
обеспечивали бы производителю получение
максимально возможной прибыли и эффективное
развитие. Следовательно, развитие теории
принятия оптимальных решений является
одним из важнейших факторов совершенствования
современных методов управления экономическими
объектами. Оптимизация решения – это
процесс перебора множества факторов,
влияющих на результат. Оптимальное решение
– это выбранное по какому-либо критерию
оптимизации наиболее эффективное из
всех альтернативных вариантов решение.
Эффективное принятие решений необходимо
для выполнения практически всех управленческих
функций. Поэтому процесс принятия решений
является ядром теории управления экономическими
объектами. Управление организацией требует
от руководителей различных уровней необходимости
постоянного выбора одного из нескольких
возможных вариантов действий. Осуществление
этого процесса и есть разработка управленческого
решения в самом общем смысле. Разработка
управленческого решения - центральная
процедура в деятельности руководителя.
От качества управленческого решения
зависит качество всего хода процесса
управления. Под качеством управленческих
решений следует понимать степень его
соответствия характеру разрешаемых задач
функционирования и развития производственных
систем. Иначе говоря, в какой степени
управленческое решение обеспечивает
дальнейшие пути развития производственной
системы в условиях формирования рыночных
отношений. Факторы, обуславливающие качество
управленческих решений, весьма разнообразны
и могут иметь организационный, экономический,
методологический и психологический характер.
Степень влияния всех этих факторов различна
в зависимости от уровня решения, специфики
организации, возникших проблем. Часто,
особенно в крупных организациях, невысокое
качество управленческих решений бывает
обусловлено негативным влиянием организационных
причин. Среди них можно отметить следующие:
1) ненадежность информации, плохая организация
коммуникаций, помехи, возникающие в ходе
передачи информации. При этом необходимо
заметить, что увеличение числа иерархических
уровней в организации, как правило, ведет
к дополнительному искажению и запаздыванию
информации при подготовке решений; 2)
низкая исполнительская дисциплина. Как
показали исследования, до трети всех
управленческих решений не достигают
своих целей в связи с невысокой исполнительской
дисциплиной (некачественное выполнение
работы, срыв сроков, а иногда и полное
отсутствие результатов). Однако не всегда
это вина только исполнителей. Причинами
низкой дисциплины могут быть такие организационные
моменты, как отсутствие процедуры согласования
решений, установление нереальных сроков,
недостаточная конкретизация решений,
т. е. отсутствие понимания того, кто и
что должен выполнять, с помощью каких
средств, в какие сроки и т. д.; 3)нереальное
количество принимаемых решений. При плохой
организационной системе число решений
может быть неоправданно большим, что
неизбежно вызывает у исполнителей ощущение
их необоснованности и, следовательно,
снижение мотивации при выполнении; 4)
низкая «стандартизация» процессов подготовки
и принятия решений. Несмотря на то, что,
как правило, более половины решений в
деятельности руководителей — это типовые
(повторяющиеся) и часто программируемые
решения, технологии, регламенты их подготовки
и принятия часто не разработаны; 5)недостаточная
степень согласованности интересов различных
иерархических уровней, по которым проходит
управленческое решение; 6) несовершенная
система оформления, передачи и контроля
за выполнением решений. Участие в ходе
реализации решений служебных подразделений
нескольких уровней управления усложняет
осуществление функции планирования и
контроля. План, который на высших уровнях
выглядит четким и полным, теряет свою
скоординированность и ясность при последующей
проработке на низших уровнях. По мере
увеличения задействованных уровней управления
и числа участников процесса функция контроля
также затрудняется; 7) недостаточная компетентность
исполнителей. Этот фактор проявляет себя
в наибольшей мере в молодых, бурно растущих
организациях, что связано с постоянным
расширением функций исполнителей, «размытостью»
сферы их обязанностей, а иногда — случайностью
отбора и назначения сотрудников на определенные
должности. Отсутствие согласованности,
чрезмерная усложненность и, в то же время,
не проработанность процедур принятия
решений может привести как к неоправданному
дублированию работ, выполняемых разными
подразделениями, так и к их невыполнению
или срыву сроков, к потере или искажению
информации, проходящей между подразделениями,
к размыванию ответственности. Совершенствование
процесса принятия управленческих решений
и соответственно повышение качества
принимаемых решений достигается за счет
использования научного подхода, моделей
и методов принятия решений[2]. Модель является
представлением системы, идеи или объекта.
Руководителю необходимо использовать
модели из-за сложности организаций, невозможности
проводить эксперименты в реальном мире,
необходимости заглядывать в будущее.
Основные типы моделей: физические, аналоговые
и математические (символические). Этапы
построения модели таковы: постановка
задачи, определение информационных ограничений,
проверка на достоверность, реализация
выводов и обновление модели.
Заключение
Подводя итог своей работе,
можно сделать следующие выводы:
Принятие управленческих решений является
очень важным фактором в деятельности
любой современной фирмы. Без
правильного принятия управленческих
решений, эффективного руководства
вряд ли возможно экономическое процветание
фирмы. Существует большое число
различных методов принятие управленческих
решений. Применительно к управлению
все решения можно классифицировать
как: общие; организационные; запрограммированные;
незапрограммированные; рациональные;
нерациональные; вероятностные; решения
в условиях неопределенности; интуитивные;
на основе компромисса; альтернативные.
Все эти методы в той или иной мере находят
свое отражение в процессе принятия решений
в Акционерном обществе «Вятский торговый
дом». В ОА «Вятский торговый дом» существует
собственная классификация методов принятия
решений. Наиболее развитыми методами
принятия решений в этой фирме являются
такие, как организационно-распорядительные
методы, экономические методы и социально-психологические
методы. Применение этих методов позволило
предприятию эффективно работать и получать
прибыль.
Список использованной литературы
Андрушкив Б.М.,Кузьмин
О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ»,1995.
Веснин В.Р. Основы
менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.
Виханский О.С., Наумов
А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма
«Гардарика»,1996.
Герчикова И.Н. Менеджмент.
Москва, «Банки и баржи», издательское
объединение ЮНИТИ, 1995.Голубков Е.П.
Какое принять решение? Москва «Экономика»,
1990.Гроув С. Эндрю Высоко эффективный
менеджмент. Москва, 1996.
Кохно П.А. и др. Менеджмент.
М.: Финансы и статистика, 1993.
Любимова Н.Г. Менеджмент
– путь к успеху. Москва, 1992.
Макаров С.Ф. Менеджер
за работой. Москва, 1989.
Менеджмент организации.
/ Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва,
1996.
Рейльян Я.Р. Аналитическая
основа принятия управленческих решений.
М.: 1991.
Ромащенко В.Н. Принятие
решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат
Украины, 1990.
Сацков Н.Я. Методы
и приемы деятельности менеджеров и
бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.
Уткин Э.А. Управление
фирмой. – М.:«Акалис», 1996.
Фатхутдинов Р.А. Разработка
управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический
менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез»,
1997.
Цыгичко В.Н. Руководителю
– о принятии решений. М.: ИНФРА-М,
1996.
Шегда А.В. Основы менеджмента.
Москва, 1998.
Эддоус М., Стенсфилд
Р. Методы принятия решений / Перю с
англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.:
Банки и биржи, 1994.
Андрушкив Б.М.,Кузьмин
О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ»,1995.
с. 44
Веснин В.Р. Основы
менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.
с. 98.
Виханский О.С., Наумов
А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма
«Гардарика»,1996. с. 113.
Герчикова И.Н. Менеджмент.
Москва, «Банки и баржи», издательское
объединение ЮНИТИ, 1995. с. 34.
Голубков Е.П. Какое
принять решение? Москва «Экономика»,
1990. с. 134.
Гроув С. Эндрю Высоко
эффективный менеджмент. Москва, 1996.
с. 256.
Кохно П.А. и др. Менеджмент.
М.: Финансы и статистика, 1993. с. 134.
Лебедев О.Т. Основы
менеджмента. Санкт-Петербург И Д
«МиМ», 1997. с. 78.
< Любимова Н.Г.
Менеджмент – путь к успеху.
Москва, 1992. с. 346.
Макаров С.Ф. Менеджер
за работой. Москва, 1989. с. 94.
Менеджмент организации.
/ Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва,
1996. с. 112.
Рейльян Я.Р. Аналитическая
основа принятия управленческих решений.
М.: 1991. с. 74.