Методы оценки управленческого персонала

2.         Дискуссия, в ходе которой происходит обсуждение персоналом полученных оценок и вынесение оценок по отдельным критериям.

3.         Интеграция оценок по критериям в итоговую оценку.

ЦО является мощным средством управления персоналом организации. Отчеты, являющиеся итогом ЦО, позволяют планировать профессионально-должностное продвижение менеджеров, создавать резерв сотрудников с высоким потенциалом, которые, после соответствующей подготовки, готовы занять будущие вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха. ЦО помогает организации выработать определенную систему подбора новых сотрудников. Данный метод дает возможность сотрудникам развивать свои умения и навыки, получать новый профессиональный опыт.

Среди недостатков данной процедуры обычно выделяют следующие:

-     Успешность применения результатов оценки зависит от стабильности внутри фирмы.

-    Характер оценки в большей степени описательный, чем прогностический.

-    Наибольшая надежность достигается в прогнозировании негативных результатов.

-    Сравнительно большие временные и финансовые затраты.

Несмотря на сложность и недостатки, методика привлекает внимание своей нетрадиционностью, она как бы стоит в стороне от привычных методик оценки менеджеров, что позволяет, по крайней мере, рассматривать ее в качестве одного из многих оснований, на которые стоит опираться при разработке методики оценки менеджеров.

2. Рейтинговые шкалы, привязанные  к поведению/BARS (behaviorally anchored rating scale (BARS)), представляют собой комбинацию методов критических случаев и рейтингов. Разработка BARS обычно включает 5 этапов: 21

1. Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую  необходимо, просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обязанностей.

2. Определение объема исполнения  обязанностей. Затем они объединяют  случаи в небольшое множество  измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение.

3. Перераспределение случаев. Вторая  группа людей, которые также знают  работу, перераспределяет первичные  критические случаи. Обычно критический  случай сохраняется, если некоторый  процент (обычно от 50 до 80%) второй  группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа.

4.Шкала случаев. Вторую группу  просят проранжировать поведение, описанное в случае, то есть  установить, насколько эффективно  или неэффективно он отражает  исполнение обязанностей в соответствующем  кластерном множестве.

5.Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве <поведенческих якорей> для каждого  множества.

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у нее есть важные преимущества:

- более точный способ оценки: результирующая BARS - хороший способ  оценки исполнения обязанностей;

- более четкие нормы: критические  случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под очень хорошим, среднем исполнением обязанностей на работе и т.д.22

- обратная связь: использование  критических случаев может быть  полезным при обеспечении обратной  связи с оцениваемыми людьми.

- постоянство: оценки по BARS относительно  постоянны и надежны.

3. Оценка в рамках Management by Objectives (Управление по целям) - заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая включает в себя установление целей организации, отдела, обсуждение целей отдела, определение ожидаемых результатов, проверку исполнения обязанностей и обеспечение обратной связи. Использование МВО связано с тремя проблемами.

Во-первых, формулирование неясных, неизмеряемых целей. Постановка цели, такой как будет делать хорошую работу при обучении, бесполезна. С другой стороны, четверо подчиненных будут повышены в течение год - уже измеряемая цель.

Во-вторых, МВО занимает много времени. Постановка целей, измерение прогресса и обеспечение обратной связи могут занять несколько часов в год на одного работающего (сверх уже потраченного времени на оценку подчиненного).

В-третьих, постановка целей начальника с подчиненным иногда превращается в перетягивание каната. Знание работы и личные способности при этом не важны. Для мотивации исполнения обязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми. Многие современные компании, с успехом используют данный метод применительно к оценке менеджмента среднего и высшего уровней.

4. Метод 360° - этот метод часто  называют экспериментальным и  нетрадиционным, поскольку распространяться  в нашей стране он стал достаточно  недавно и широкого применения  пока что не получил.

При «360° оценке» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы оценки могут быть разными (все оценивающие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполнят особую форму, оценка коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника. 23 Из описания процедуры видно, что особенно данный метод интересен именно для оценки менеджеров, поскольку и руководители, и коллеги-менеджеры, и подчиненные у данной категории сотрудников имеются. Однако использование данного метода сопряжено с определенными проблемами для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих данного работника, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим оцениваемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.

В заключении описания метода хотелось бы подчеркнуть, что метод 360°, на наш взгляд, является наиболее объективной и многогранной оценкой менеджеров среднего звена, и с успехом может применяться в компаниях с небольшим количеством руководителей/подчиненных, например, в сочетании с методом компетенций как механизмом оценки, речь о котором пойдет ниже.

5. Метод компетенций - берет свое  начало с исследований американского психолога Дэвида Мак-Клелланда, который определил компетенции как такие характеристики людей, которые с одной стороны могут быть измерены, с другой - позволяют отличить работников, показывающих высокие результаты, от работников, показывающих низкие результаты в работе. Наиболее интересное и современное, на взгляд автора, определение компетенций таково: компетенции - это готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией. Иногда это соответствует определенным знаниям, иногда - конкретным навыкам, иногда - определенным свойствам характера, иногда - всему вместе. В качестве компетенций могут выступать и Знание нормативного акта и Лидерство и Клиент-ориентированность. Но самое главное - все это должно проявляться на поведенческом уровне. Другими словами, компетенции - это то, что определяет достижения человека и то, чем он обладает. В различных компаниях людям одной и той же профессии требуются разные компетенции. Компетенции определяются прежде всего природой бизнеса и стратегией компании. В одних случаях успех обеспечивает ориентация на качество, в других - новаторство и инициатива.

Менеджерские компетенции обычно подразделяются на 2 вида: базисные менеджерские компетенции (специфичные для каждого менеджера) и ключевые менеджерские компетенции (общие для всех менеджеров).

Суть метода компетенций, как метода оценки менеджеров (среднего звена), состоит в том, что для каждого менеджера данной компании нужно единожды разработать набор компетенций в соответствии с требованиями, предъявляемыми компанией к данной должности, и далее оценивать по этим компетенциям менеджера независимо от того, поменялся ли человек на данной позиции или нет, при условии неизменности требований к должности. Обычно компетенции оцениваются по порядковой шкале, количество градаций которой варьируется разрабатывающим методику.

Плюсы данного метода состоят в том, что:

1) оценка компетенций позволяет  учитывать не только знания, навыки и пр., а также способности и задатки к выполнению той или иной работы; соответствие корпоративной культуре организации;

2) разработанные требования, выраженные  с помощью компетенций, могут  быть использованы не только  при оценке работника, уже находящегося на данной должности, но и при подборе кандидата в компанию;

3) данный метод оценки не требует  больших временных и материальных  затрат

Минусами данного метода можно назвать лишь сложность и достаточно большие временные затраты при разработке уникальной системы компетенций для каждого менеджера, особенно если компания крупная. Но с другой стороны, сделав это один раз (также существует возможность привлечения профессионалов специально под данный проект), отдел по работе с персоналом снимает с себя проблему выбора метода оценки части сотрудников, если набор требований к позиции не будет меняться.

Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых достижений работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат системы).24 Простейший тип абсолютной рейтинговой системы - это повествовательный  очерк, в котором оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным.

Если эссе подготовлены хорошо, они содержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения. С другой стороны, сравнение между людьми, группами или отделами почти невозможно, так как различные эссе касаются различных аспектов исполнения каждого работника. Это делает затруднительным использование данной информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Методы, которые сравнивают работников друг с другом, требуют только одного: чтобы оценщик рассматривал всех работников — от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация требует, чтобы оценщик сначала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он выбирает лучшего работника, затем худшего работника, затем второго лучшего, затем второго худшего и так далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

Окончательный метод сравнения работников друг с другом — «силовое» распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников — действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть — неудовлетворительная,  а все остальные — между ними.

Этот подход используется, когда должно быть оценено много работников. Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий контрольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задачей является просто «проверка» этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описываю: трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо - плохо). При таком методе декларативное заявление оценивается по таким категориям, как «всегда», «очень часто», «довольно часто», «иногда» и «никогда». Каждая категория «весит», например, от 5 («всегда») до 1 («никогда»), если заявление описывает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется по каждому пункту. Специальный тип поведенческого контрольного листа известен как система силового выбора. Эта технология была развита специально для уменьшения снисходительности оценщиков и дачи объективной оценки стандартам для сравнения  индивидуалов. Для этого пункты контрольного листа приводятся в порядок в группах, из которых оценщики выбирают заявления, которые в наибольшей или наименьшей степени описывают каждого работника. Общий рейтинг для каждого работника получают, пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика.

Метод силового выбора мало используется (и даже может дать отрицательный эффект) в оценочных интервью, для оценщиков, не знающих уровня исполнения. Для преодоления этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев.25

Критические случаи  - это краткие доклады об эффективности выполненной работы. Они нацелены на общую картину, а не на детали.

Критические случаи также привлекательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры могут нацелиться на текущее трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркивание штрихов.

Подобно другим рейтинговым методам, критические случаи имеют свои недостатки. Первый - оценщики могут решить, что запись случаев из работы подчиненных на ежедневной или даже еженедельной основе слишком обременительна. Второй - оценщики устанавливают стандарты, по которым оцениваются подчиненные; однако мотивация будет выше, если подчиненные смогут участвовать в установке стандартов, по которым их будут оценивать. И третье - повествовательная форма не позволяет сравнивать работника  и организацию.  Для   преодоления  этих  проблем можно использовать графические рейтинговые шкалы.

Графические рейтинговые шкалы — наиболее широко применяемый рейтинговый метод. Часть такой шкалы показана в таблице 1.

 

Таблица 1  - Фрагмент графической рейтинговой шкалы

	Уровни исполнения
	Неудовлетворительный	Условный	Удовлетворительный	Хороший	Выдающийся
Присутствие
Внешность
Зависимость
Качество работы
Количество работы
Отношение с людьми
Знание работы

 

Сегодня применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ: балльные, системы сравнения характеристик работников, наибольшее распространение получили последние два метода.