Методы оценки при подборе персонала

4) Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?

5) Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?

6) Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?

 7) Почему Вы уволились с прежней работы?

 8) На какую заработную плату Вы рассчитываете?

 9) Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10, 15) лет? [14, с. 15]

При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости  от сложившейся ситуации и характера  самого заявителя. Но, тем не менее, имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопрос: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах.

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы  взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых  для данной должности и принятия решения. В заключительной части  необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным  решением, о нём человека рекомендуется  уведомить позже.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

• достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;
• желает ли он выполнять её при существующих условиях;
• какова продолжительности будущей работы в организации;
• возможность продвижение по служебной лестнице вверх;
• совершенствование профессии кандидата;
• мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности;
• является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

При проведении беседы, вопросы  задаются не только кандидатам, но и  сами они могут получить у менеджера  по персонала некоторую информацию, касающуюся их возможной работы в данной организации.

Помимо основной цели беседы - отбора наиболее подходящих для организации  лиц, существует и другая цель - реклама. Необходимо внушить собеседнику  значимость данной организации. Это  требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала. Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании. Для этого необходимо, чтобы человек, занимающийся приёмом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям. При недостаточной квалификации человека, проводящего беседу, она может оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство.

Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих  эффективность собеседований как  инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный  и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учёта сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. [12, с. 48]

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся  довольно определённо выявить фактический  уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его  предстоящей работе. Надо отметить, что редко бывает, чтобы претендент на должность полностью её соответствовал, поэтому собеседование также  имеет целью выявить степень  несоответствия. Если степень несоответствия такова, что претендента можно  подучить на месте, то тогда он может  быть принят на работу. Не все собеседования  заканчиваются положительным решением. Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:

1. Плохой внешний вид.

2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

3. Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

 4. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

5. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

6.Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много .

7.Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

 8. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и о их руководителях .

 9. Бестактность, невежливость.

4. Тесты по найму.

Применяемые при отборе тесты  предназначены для того, чтобы  получить психологический портрет  кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с  эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны  психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты используются для измерения  качеств человека, необходимых для  результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями  могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение:

• профессиональных знаний и навыков;
• уровня развития интеллекта и других способностей;
• наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

Особой разновидностью тестов являются опросники. С их помощью  оценивают свойства личности или  интересы. Ответ характеризует отвечающего. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например нравится ли данному человеку работать в коллективе, если у него артистические склонности и т. п.. Опросники эффективно применяются в целях профориентации.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы  осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время  всё популярнее становится использование  автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер  обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты  и выдаёт результат.

Сегодня тестирование - неотъемлемая часть работы по управлению персоналом. По данным американской статистики, при  опросе кадровых менеджеров сложилась  следующая ситуация. 20 % опрошенных ответили, что постоянно пользуются различными психологическими тестами (калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на адаптивность и уживчивость в  коллективе и др.); 11 % используют детектор лжи, психологический стрессовый показатель, тесты на честность и т. д.; 18 % опрошенных ответили, что применяют для кандидатов на работу алкогольный и наркотический тесты, являющиеся частью медосмотра и основанные на различных анализах. [13, с. 125]

5. Проверка рекомендаций  и послужного списка.

В тех случаях, когда заявитель  получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность  оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который  это может прочитать. Поэтому  в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых  прежнего работодателя просят оценить  кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

2. Методы оценки персонала

2.1 Классификация  методов оценки 

Оценка персонала –  целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик  человека требованиям должности  или рабочего места.

Одной из главных функций  кадровых служб на предприятиях и  в учреждениях является оказание помощи администрации в определении  деловых и моральных качеств  работающих с целью их полной мобилизации  на производстве и в сфере обслуживания. Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала: оплата труда, трудовая карьера, аттестация, индивидуальное соревнование. Системы  оценки кадров очень различаются  по сложности. На смену произвольным оценкам начальства приходит более  взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований  и их рабочим документам. В книге  “Искусство управлять” Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике подобный подход обнаруживает ограниченные возможности в силу субъективности. Второй подход основан на концепции “человеческих отношений”, следуя установке, что “счастливый человек - производительный работник”. В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.

В трудовом коллективе для  наиболее объективной оценки поведения  целесообразно использовать три  вида оценки, отличающиеся количеством  показателей и сложностью используемых методов анализа. Наиболее простая - ежеквартальная, экспресс-оценка, - базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчетов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования. Более сложный вид оценки - комплексная ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам. Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, - аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов оценки.

Применяемые в западных странах  системы и методы оценки кадров имеют  различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей  и т.п. Теоретически все эти системы  включают следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные  собеседования, рассмотрение годовых  итогов работы и профессиональной подготовки, аттестацию за год, определение целей (задач) и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др. Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических  бесед руководителей с подчиненными. При этом в собеседовании должны освещаться три главные темы:

• определение (выбор) целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;
• профессиональная адаптация работника на рабочем месте или овладение им порученной задачей;
• потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места.

Несмотря на недостатки, оценка работника в зависимости  от реализации поставленных целей является эффективным методом проверки и  позволяет лучше планировать  деятельность организации. В последние  годы широкое распространение получают новые методы отбора и оценки кадров с использованием научно-технических  методов. К ним можно отнести  психологические тесты, графологию, “сценарий жизни”, специальные  вопросники, изучение мозговой деятельности с помощью ЭВМ и др. Как правило, тесты делятся на три группы: