Методы обучения персонала

+ В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.

–  Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.

Условные обозначения: + преимущества; – недостатки.

Хотя развитие техники в перспективе  будет оказывать все большее  влияние на процессы обучения, оно  вряд ли сможет полностью исключить  личные контакты человека с человеком. Это еще раз подчеркивает важность роли руководства в процессе подготовки персонала.

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

             4 Разработка и реализация методов обучения

Разработка и реализация методов  обучения персонала состоит из следующих  шагов [8]:

 1.Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников.

2. Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения.

3. Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала.

4. Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к потребностям и особенностям вашей компании.

5. Получить «обратную связь» по результатам обучения.

 

                 4.1 Первые попытки обучить сотрудников

 На малых предприятиях нет  даже менеджера по персоналу,  а кадровик, как правило, не  задумывается о необходимости  развивать способности сотрудников.  Поэтому идея обучения реализуется  кем-то из руководителей.

 Как правило, для пробы  выбирают самый экономичный вариант.  Например, руководитель по Интернету  находит самый интересный для  себя и недорогой бизнес-тренинг,  посещает его, и, если понравилось,  направляет туда своих коллег. Если эксперимент проходит успешно,  на предприятии постепенно входит  в моду участвовать в различных  обучающих программах. Сотрудники  все чаще обращаются к начальству  с просьбой хотя бы частично  оплатить их обучение. Руководство  сначала радуется этим инициативам,  а потом начинает напрягаться,  ощущая отсутствие единой системы.

                                     

 

                            4.2 Попытка навести порядок

Стихийные попытки руководства  подвести итоги (кого и чему обучали за последний период, сколько денег потратили и какой результат получили) в худшем случае могут привести к такому решению: «пусть обучением занимаются конкуренты, а мы будем нанимать уже подготовленный персонал». Однако хорошо обученные специалисты ценят себя дороже, кроме того, при поиске работы многие принимают во внимание не только размер зарплаты, но и возможность учиться.

 Обучают обычно коммерческий  персонал (например, продавцов) с  целью повышения отдачи от  их работы и менеджеров, чтобы  улучшить управляемость организации.  Желание руководителей повышать  квалификацию сотрудников не  всегда находит взаимопонимание  со стороны последних. Возникает  множество вопросов: проводить обучение  в будни или в выходные (и  предусмотрена ли компенсация  по зарплате или отгулы за  обучение в нерабочее время).

 На этом этапе компания прежде всего учится поощрять своих сотрудников к обучению, решать организационные вопросы, связанные с обучением, взаимодействовать с обучающими организациями. Самое главное заключается в том, что ответственность за организацию обучения передается администратору. Наконец, в фирме появляется менеджер по персоналу.

                                      4.3 Формализация обучения

На этом этапе встает вопрос о  повышении эффективности расходования средств и оценке результатов. Возникает  идея нанять внутреннего тренера, который  разрабатывал бы программы под нужды  компании и проводил обучение по плану. Поначалу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внутреннего тренера равна оплате одного тренингово дня во внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем.

Первые тренинги продаж проходят на ура. Персонал уже смирился с неизбежностью  обучения, руководитель коммерческого  отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов, а руководители других отделов составляют планы  обучения для сотрудников.

Опыт работы организации с внутренними  тренерами приводит к выводу о  том, что при большом штате  тренеров должно быть несколько, и каждый из них должен специализироваться на чем-то одном – на продажах, на управлении, на регионах. Простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые поделятся знаниями с сотрудниками своих подразделений. А программы топ-уровня придется заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их «приручать», чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это называется учебным центром, руководитель которого управляет процессом обучения и отслеживает результаты.

                            4.4 Выявление потребностей в обучении

 Когда в компании уже организован  отдел персонала, у директора  по персоналу возникает стремление  систематизировать обучение в  компании, освоить единые процедуры  выявления потребности в обучении  и оценки его эффективности.

 Центральным ядром целостной  системы работы с персоналом  может стать модель компетенций.  Компетенцию нельзя путать с  компетентностью, которая скорее  относится к владению узкопрофессиональными  знаниями. Компетенция – понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца – клиент-ориентированность, для менеджера – планирование и контроль.

Каждая компетенция описывается  в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в  реальных рабочих ситуациях и  в деловых играх. По личностному  складу человек может быть недостаточно решительным, мягким, но здесь важно  не то, как он общается с друзьями, а то, насколько он эффективен на своем рабочем месте. Поэтому, если менеджер способен четко ставить  задачи, осуществлять промежуточный  и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться достижения поставленных целей, он получит высокие оценки по компетенции «управление исполнением».

 

 

 4.5 Автоматизация (от учебного центра к корпоративному университету)

На определенном уровне развития компании возникает необходимость автоматизировать работу по управлению персоналом, в  том числе и по его обучению. Существуют специальные программы, которые по заданным критериям выявляют потребность в обучении, помогают планировать обучающие группы, рассылают приглашения участникам, фиксируют результаты, делают выводы о необходимости продвижения сотрудников.

 Внутри компании помимо учебного  центра начинает формироваться  корпоративный университет, главная  задача которого – организация обучения топов, в том числе и на западных программах. Корпоративный университет интегрирует несколько направлений работы: узкопрофессиональное обучение силами внутренних специалистов компании и приглашенных экспертов, теоретическое обучение силами преподавателей вузов и развитие профессиональных компетенций силами лучших провайдеров тренинговых программ.

                             4.6 Самообучающаяся организация

 Наконец наступает тот долгожданный  момент, когда возврат инвестиций  в обучение сотрудников становится  очевидным. Обучение из инструмента  адаптации и развития подчиненных  превращается в инструмент развития  организации. Принцип саморазвития  принимается как основная ценность  корпоративной культуры и становится  серьезным преимуществом компании  в условиях ужесточающейся конкурентной  борьбы.

Чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в организации вводится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают тренировать коллег и  подчиненных прямо на рабочих  местах.

 Если компания планирует  свои будущие потребности в  персонале, она разрабатывает  специальные программы для старшекурсников  и выпускников вузов. Те, кто  проходит жесткое сито вступительных  испытаний, могут рассчитывать  на стажировку в компании и  в перспективе на престижную  и хорошо оплачиваемую работу. А компания получает хорошо подготовленных и адаптированных молодых специалистов.

 

 

     

 

                                                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                Заключение

 Реализация стратегических  задач и краткосрочных планов  развития любой организации предполагает выполнение её персоналом определенных производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала. Но единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед разработкой и внедрением системы профессионального обучения персонала, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики и за рубежом.

Рассмотрев теоретические и  практические аспекты выбора и применения активных методов обучения персонала, можно сделать следующие выводы:

Для поддержания работоспособности  персонала должен проводиться регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать  системы оценки эффективности труда, аттестации.

 Для обеспечения потребности  в кадрах, особенно в ситуации  закрытой кадровой политики, важно  продвигать уже работающий персонал – что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

 Процедуры планирования карьеры,  обучения персонала помогают  и организации, и персоналу  спрогнозировать удовлетворение  как организационных, так и  индивидуальных целей профессионального  и должностного роста. 

Для удержания благоприятной рабочей  ситуации в организации важно  правильно работать с конфликтной  ситуацией.

 

 

 

 

 

 

                             Список использованных источников

 1.  Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 423 с.

2. Генкин Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов – М.: Высшая школа, 2002. – 383 с.

3.  Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 2003 – 620 с.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.

5.   Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999 г., 295 с.

6. Оганесян И. Управление персоналом организации: Уч. пос. – Мн.: Амалфея, 2000. – 256с.

7.  Пугачев В. Тесты, дел. игры, тренинги в упр. персоналом: Уч. – М.: Аспект-Пр.,2000. – 285с. – (Упр.перс.).

8.  Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Уч.пос. – М.: Юнити, 2001. – 446с.