Методы анализа внешней среды организации

Таким образом, анализ среды - процесс, предназначенный для управления внешними факторами окружающей среды  для того, чтобы определить возможности  и угрозы организации. Были разработаны методы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении, чтобы решить эту проблему. [1]

 

 

SWOT-анализ

SWOT, анализ сильных и  слабых сторон, возможностей и  угроз (Strengths- сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). Анализ внешней среды включает в себя оценку наиболее значимых положительных и отрицательных факторов развития, а также возможные последствия изменения внешней среды для организации. О внешней среде, как правило, судят по состоянию независимых сфер:

• макроэкономической (ВВП, динамика развития, инфляции);

• политической (стабильность государственной политики, налоговой  политики, трудовая и региональная политика);

• конъюнктурной и конкурентоспособной (спрос и предложение, которые  производят аналогичную продукцию, на каких условиях);

• военной (перспективы ведения  войны);

• демографические (половозрастная структура населения, ее динамика);

• этнической (этническая структура  населения, национальных ценности и  приоритеты);

• социально-психологической (настроение населения, реакция на социально-экономические  изменения).

Анализ внутренних сильных  и слабых сторон включает оценку «за» и «против» организации. В частности, проанализированы и оценены:

• маркетинг (если есть четкая организация маркетинговой стратегии, на каких сегментах рынка организация  имеет свои преимущества, и на каких - недостатки, какие средства осуществляет стимулирование сбыта, каковы преимущества и недостатки реклама);

• финансы (какие источники  финансирования используются, имеется  ли доступ к дешевому финансированию, как полно используется эффект рычага);

• человеческие ресурсы (насколько  квалифицирован персонал организации, как и какими средствами осуществляется инвестиции в человеческий капитал);

• культура организации (насколько  адекватна культура задачи, стоящей  перед организацией);

• производство (государственного потенциал, технологическая база, контроль качества).

Установление связи между  ними – следующий шаг который  заключается в составлении матрицы SWOT.

 

 

Рис. Матрица СВОТ

 

 

Сильные и слабые стороны  выделяются слева куда вносятся все стороны организации. Возможности и угрозы выделяются в верхнем блоке, в который вносятся все выявленные возможности и угрозы. Образуются четыре поля: сила и возможности (SO); сила и угрозы (ST), слабость и возможности (WO); слабость и угрозы (WT). На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные комбинации, и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Для пар, которые были выбраны  с поля SO, следует разработать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для пар, которые были на WO, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет новых возможностей попытаться преодолеть слабости в организации. Если пара находится на ST, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, которые находятся на WT, организация должна разработать стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависших над ней угроз. [1]

Матрица возможностей

Для успешного анализа  окружения организации методом  SWOT применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Рис. Матрица возможностей

Рис. Матрица возможностей

 

 

Степень влияния возможности на организацию (сильное, среднее, низкое) откладывается сверху. Вероятность того, что организация будет пользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая) откладывается слева по вертикали. Девять полей, полученные в пределах матрицы возможностей имеют разное значение для организации.

Если возможность попала на поле ВС, ВУ, СС, обязательно используйте  её.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, не заслуживают внимания организации.

Руководство должно принять позитивное решение об использовании возможностей, если они попали на остальные поля.

 

 

Матрица угроз

Составляется для оценки угроз. Возможные последствия для организации, к которым может привести вероятность реализации угрозы вносятся сверху по горизонтали (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "незначительные травмы"). Вероятность того, что угроза будет реализована откладывается по левой вертикали (высокая, средняя, низкая).

 

 

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

 

Рис. Матрица угроза угроз

 

 

Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР представляет большую опасность для организации. Они требуют немедленного устранения. Также первостепенной угрозой является угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP. Для угроз, которые находятся на полях НК, СТ и ВЛ, необходим тщательный и ответственный подход. Остальные поля угрозы также не стоит игнорировать руководителям фирм. Необходимо тщательно следить за их развитием. [1]

 

Составление профиля среды

Метод составления профиля среды применяется для анализа среды. Этот метод эффективно использовать для создания профиля макроэкономического окружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Используя данный метод можно оценить относительную значимость для организации определенных факторов внешней среды.

Метод составления профиля  среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды вписываются  определенные факторы среды. Каждому  из факторов дается оценка:

• важности для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

• влияния на организацию: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

• направленности влияния: +1 — позитивная, -1 — негативная.

 

Факторы среды	Важность для отрасли,         А	Влияние на организацию,           В	Направленность влияния,      С	Степень важности, D=A·В·С
1.
2.
3.
…

 

Далее все три оценки умножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может понять, какие из факторов окружающей среды более важны для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

 

1.3.Основные положения  модели пяти сил конкуренции

Уровень прибыли в отрасли определяют пять сил конкуренции М. Портера: 

1. Проникновение новых  конкурентов

2. Угроза на рынке товаров-заменителей, производимых другими технологиями 

3. Возможности покупателей

4. Возможности поставщиков

К увеличению производственных мощностей приводит появление новых компаний. Это может привести к увеличению расходов или падению цен, или снижение их доходности. Портер предложил классификацию стратегий, которые описывают компанию с позиции конкурентных преимуществ, в том направлении, которое она выбрала.

 По словам Портера, существует три вида стратегии

• Лидерство в снижении затрат

• Дифференциация

• Фокус

Стратегия лидерства заключается  в том, чтобы затраты на производство продукта в компании были ниже, чем  у конкурентов. Масштаб производства- ключевой фактор для этой стратегии. Продажа стандартной продукции без дополнительных затрат даст преимущества в издержках фирмы. Как правило, это фирмы, которые занимаются производством и продажей товаров массового спроса и имеют сильные цепи распределения. [7]

 Риск использования  этой стратегии связана со  следующими аспектами:

1) Технологический прогресс  снижает стоимость инвестиций, сделанных  компанией 
2) Достижение той же выгоды конкурентов

3) Непонимание необходимости  изменения продукта или рынка

4) Рост издержек

Стратегия дифференциации - предложение потребителям уникальных товаров. Как один из определяющих моментов в выборе продукта является уникальность. Дифференциация может быть в продукции, способах доставки, маркетинга и т.д. Фирма должна постоянно искать пути повышения эффективности производства и снижения затрат т.к. дифференциация приведет к увеличению расходов.

Негативными тенденциями  в реализации этой стратегии являются:

1) Слишком большой разрыв  в издержках компаний с этой  стратегией и фирм со стратегией  лидерства в снижении затрат

2) Потребность покупателей  в дифференциации снижается в  связи с ростом осведомленности. 

Стратегии, направленной на фокусировке выбора сегмента рынка  и его эффективного обслуживания. (Сегмент может представлять собой  одну группу покупателей, часть продукта, часть географического рынка).

Тем не менее, такого рода стратегия  может быть неэффективна по следующим  пунктам:

1) усиление разницы в  издержках по сравнению с другими  производителями может девальвировать  преимущества

2) сокращение  различий между частью продукта  и всем продуктом, потребительской  группой и рынком. [7]

 

 

 

Глава 2. Анализ профиля среды МПП «Велес»

2.1 О компании

 МПП” Велес” (г. Курган) занимается переработкой мяса и производством колбас и деликатесов.

1. Потребители: предоставить вкусную и качественную продукцию.
2. Цели:

-  увеличение рынка сбыта продукции;

-  увеличение объемов продаж;

-  повышение имиджа организации;

-  расширение списка наименований  продаваемой продукции.

3. Сфера деятельности: пищевая промышленность.
4. Философия компании: «MULTUM NON MULTA» («Не количество, а качество»)

 

5. Способы осуществления деятельности:

 

- фирменные магазины 

- крупные розничные сети (Магнит, Метрополис, Пятерочка и  т.д.)

 

 

            2.2 Внешняя среда организации

 

Среда прямого воздействия:

1. Поставщики.

МПП "Велес" имеет широкую  сеть местных поставщиков. Эти поставщики в течение длительного времени  находятся в отрасли и сумели зарекомендовать себя как надежных партнеров.

2. Потребители.

Основными покупателями компании являются:

- крупных торговых сети

- люди

- фирменные магазины

Потребители имеют позитивное отношение к продукции предприятия, отдают ему предпочтение из-за качества, вкуса и большого ассортимента.

3. Конкуренты.

Проанализировав конкурентов "Велес", можно сделать вывод, что производителей с тем же широким  ассортиментом на рынке данного  города немного. (ООО «ВИТ», «Курганский  мясокомбинат"). Кроме того, прямые конкуренты имеют довольно устаревшее оборудование и технологии. Угрозы могут возникнуть из-за того, что  местоположение является наиболее выгодным для конкурентов так, как компания находится в 200 км от города.

Среда косвенного воздействия:

1. Экономические факторы.

На данный момент экономика  находится в стабильном состоянии, которое непосредственно влияет на доходы компании и ее развитие.

2. Политические факторы.

Недавно политики, приступили к активному сотрудничеству с  Европейским Союзом, что оказывает  положительное влияние на сотрудничество с иностранными поставщиками. Страна вступила в ВТО, что приведет к  улучшению качества мяса и снижение цены.

3. Социальные и культурные  факторы.

Компания "Велес" принимает  активное участие в социальной сфере. Устойчивое развитие невозможно без  социальной составляющей предприятия, так и с 2000 году компания "Велес" организовало более 20 крупномасштабных кампаний: духовных, культурных, образовательных, научных, строительных. Поддержка спорта - одно из основных направлений социальной политики "Велес". Один из ключевых проектов компании – поддержка и развитие регионального бокса.

 

2.3 Составление профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли,	Влияние на организацию,	Направленность влияния,	Степень важности,
	A	B	C	D=A*B*C
Конкуренты	3	2	-1	-6
Поставщики	2	2	+1	+4
Потребители	3	3	+1	+9
Политические и правовые факторы	2	1	-1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социокультурные факторы	2	1	+1	+2
Технологические факторы	2	2	+1	+4